【-創(chuàng)業(yè)之路】中國最知名的母嬰產(chǎn)品零售品牌——紅孩近日入駐一淘網(wǎng)。此舉再次激起了電子商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)各巨頭之間的兼并融合勢頭。

　　據(jù)了解，紅孩子公司2004年成立至今，現(xiàn)已經(jīng)成為全國規(guī)模最大的母嬰電商網(wǎng)站，無論從母嬰產(chǎn)品資源豐富度，還是從消費(fèi)者對母嬰電商網(wǎng)站的品牌信賴度來說，紅孩子都當(dāng)是首推。

　　而淘寶商城此次引入紅孩子，其根本目的怕不僅僅是向借助紅孩子的特色資源，來豐富自己的平臺。同時，能夠入駐一淘也為紅孩子剛剛推出的多品牌戰(zhàn)略插上翅膀。

　　創(chuàng)業(yè)7年

　　中國最知名母嬰產(chǎn)品零售品牌的創(chuàng)始人徐沛欣，曾經(jīng)與其他三位合伙人在2004年，憑借“目錄+網(wǎng)站”的殺手锏，他們開創(chuàng)了一個新型的銷售渠道組合，讓垂直細(xì)分電子商務(wù)在中國成為一種可能。

　　2004年6月創(chuàng)建的紅孩子，當(dāng)年的辦公地點(diǎn)是北京城西三環(huán)邊上的中央電視塔綜合樓，“一共只有500平方米，一樓做倉庫，二樓是客服，請了6個配送員，所有人加起來也就20來個。”徐沛欣說。

　　當(dāng)年紅孩子的核心管理團(tuán)隊(duì)由4人組成，分別是：徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽，離編輯部不遠(yuǎn)就是他們的大辦公室，空間很大，因?yàn)樾枰�容納4個人要在這里辦公。

　　如今的徐沛欣從不諱言談?wù)摦?dāng)年的艱辛，因?yàn)槟壳暗募t孩子已經(jīng)從當(dāng)年20人的微型團(tuán)隊(duì)發(fā)展成在全國已經(jīng)擁有了9家分公司，800名員工，活躍會員45萬人，最高日銷售量180萬元。

　　很多人會用“高速”來形容紅孩子的擴(kuò)張速度，徐沛欣自己也同意這種“高速”的說法，甚至在去年底的公司大會上，把“家庭采購高速公路”作為了紅孩子新的定位。

　　多品牌再創(chuàng)業(yè)

　　當(dāng)年的紅孩子曾與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城在垂直電子商務(wù)市場上平分秋色�，F(xiàn)在，徐沛欣和他的紅孩子卻只能仰望著當(dāng)年的對手。

　　為了應(yīng)對競爭，今年初，紅孩子推出新購物平臺繽購，徐沛欣在網(wǎng)站上線之前，不僅發(fā)動公司員工為繽購提建議，也在微博上廣泛征集網(wǎng)友們的意見，技術(shù)團(tuán)隊(duì)會盡快對那些好的建議做出響應(yīng)。

　　繽購是紅孩子全新的百貨購物平臺。和其他B2C網(wǎng)站拓展品類不一樣的路徑是，紅孩子將成熟的品類垂直化梳理，以獨(dú)立的站點(diǎn)呈現(xiàn)出來，而非像其他B2C一樣將所有品類匯集成一個綜合類平臺。

　　作為全國最大的母嬰用品B2C平臺，紅孩子在創(chuàng)始的前幾年時間內(nèi)開始了艱難的品類擴(kuò)張。2006年，紅孩子就已經(jīng)嘗試銷售化妝品、家居、健康等母嬰用品之外的其他品類商品，但相比于母嬰業(yè)務(wù)，其他品類始終像是配角，不管是商品的種類、陳列還是站內(nèi)促銷方面，母嬰一直占有相對強(qiáng)勢的地位。

　　目前紅孩子排名前三的品類是母嬰、化妝品和食品，徐沛欣選擇了垂直化梳理和專業(yè)化品牌的戰(zhàn)略路徑。

　　繽購?fù)瞥龊螅�原來�?ldquo;紅孩子”則成為了“繽購”的一個頻道。在外界看來只是簡單的業(yè)務(wù)調(diào)整，對徐沛欣而言卻不是一件輕松的事，“這不亞于是二次創(chuàng)業(yè)。”徐沛欣聲稱。

　　在過去的兩三年時間內(nèi)，紅孩子公司的銷售額發(fā)展緩慢，徐沛欣坦言在品類擴(kuò)張上走過彎路，同時也積累了很多經(jīng)驗(yàn)。在過去的幾年里，他下了大決心要打造一個強(qiáng)大穩(wěn)定的后臺系統(tǒng)，甚至包括重構(gòu)后臺的技術(shù)架構(gòu)。

　　事實(shí)上，品類多元化、向綜合購物商城轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為不少垂直網(wǎng)站的主流，當(dāng)當(dāng)、京東也都打開了這扇門，而最簡單、直接的處理方式就是增加購物頻道，不過對于紅孩子而言，這并非“良策”。

　　與麗家寶貝、樂友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商，2006年9月，網(wǎng)站上便增加了化妝品、家居、健康等品類的經(jīng)營;2008年5月，又增添了3C小家電品類的銷售。當(dāng)時紅孩子采用的正是增加購物頻道的方式，但這樣做的效果并不令人滿意，其他品類的總銷售收入始終難以形成快速增長。

　　而原因在于，長久以來紅孩子公司一直被冠以了很難突破的母嬰品牌的標(biāo)簽，這勢必從很大程度上抑制了其他品類的發(fā)展，事實(shí)也的確如此，徐沛欣認(rèn)為，“有必要進(jìn)行一場品牌裂變。”而不可忽視的是，與當(dāng)當(dāng)、京東的不同之處還在于，紅孩子公司一開始就是以人群為核心，當(dāng)當(dāng)、京東在很大程度上是以品類為核心，“繽購”的構(gòu)建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有注冊VIP會員300萬人以上，月增長會員量達(dá)30萬人。

　　多品牌的代價

　　為了讓多品牌策略的順利推出，紅孩子也付出了巨大代價。

　　挑戰(zhàn)首先來自于雙品牌的運(yùn)營和市場同質(zhì)化，能否通過品牌塑造與差異化的定位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在如此大舉動的“變”之后，結(jié)果如何還難以預(yù)測。徐沛欣說：“以后客戶會逐漸看到紅孩子公司的用心，這種用心甚至?xí)�體現(xiàn)在一些很小的細(xì)節(jié)上。”

　　在過去的兩年間，紅孩子公司其他三個創(chuàng)始人相繼離開公司，公司的中高層也經(jīng)歷了換血的過程，徐沛欣用“痛”來形容這兩年。

　　但這也許是一個創(chuàng)業(yè)型公司走向職業(yè)化過程所可能遭遇到的，“以前公司的狀態(tài)可以說是無序的，靠‘拉’著往前走”，一旦公司進(jìn)入新的歷程之后，需要整個組織能夠內(nèi)生性、協(xié)調(diào)性地自我推動，紅孩子公司已經(jīng)過了“個人英雄主義”的時期。與此相對應(yīng)的是，公司架構(gòu)、營銷模式、運(yùn)作方式等都產(chǎn)生了很大的變化。

　　在公司成立之初，由于第三方物流體系和支付體系都不健全，所以需要自建物流提升競爭力，但現(xiàn)在的情況大不同，這兩方面的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)完善，徐沛欣認(rèn)為，可以把更多的精力和資源投入到網(wǎng)站自身，實(shí)際上，“物流公司的經(jīng)營比電子商務(wù)的經(jīng)營更復(fù)雜”。

　　為了以更經(jīng)濟(jì)有效的方式延伸到更廣泛的銷售范圍，在物流配送環(huán)節(jié)，曾經(jīng)自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產(chǎn)業(yè)鏈，而這一思路也跟現(xiàn)在的大潮流不一致。

　　在其他公司采用郵購目錄實(shí)體店的經(jīng)營模式時，紅孩子公司沒有選擇開實(shí)體店，而是采取了郵購目錄電子商務(wù)的銷售模式，并選擇了自建配送體系。這種打破規(guī)則的同時也使得公司迅速在母嬰行業(yè)站穩(wěn)了腳跟，成為了領(lǐng)軍者。而這一次的改變，徐沛欣也坦言無異于“二次創(chuàng)業(yè)”。“多品牌”能否帶領(lǐng)紅孩子殺出重圍，將由市場來驗(yàn)證。