盡管在學術界擁有明星般的號召力，但張亞勤的名字并不為大眾熟知。他12歲考入中科大，被視為“神童”;31歲成為美國電氣電子工程師協會最年輕的院士，被稱作“技術天才”。

　　1998年，33歲的張亞勤受邀回國，與李開復一起創辦微軟中國研究院(后為微軟亞洲研究院)。此后，他一直擔當著掌舵者的角色。2010年1月，微軟宣布將微軟中國研發集團升級為亞太研發集團，張亞勤也完成了從科學家到管理者的蛻變。　問：您總結了五條“IT管理方程式”，你最有感觸的是哪一條?

　　張亞勤：比如說我說1+1≥3，聽起來很簡單，其實有一種想法或者有一種理念。合作很好，但每次合作都有代價。如果我們的合作是1+1>2，那我們應該合作，如果我們的合作是=2或

　　問：怎樣為不同的人創造不同的環境?

　　張亞勤：有些科學家不愛跟人打交道，要盡量減少他的社會活動，不要讓他做經理，給他充分資源自己好好做研究。有一些人可能對管理感興趣，可以給他一些團隊。還有些人可能對運營比較感興趣。包括在我自己的團隊里面，有一些人是屬于很自覺性的，有些人是屬于壓力型的。對不同的人方式不一樣，最后達成大家可以接受的方式，沒有一種絕對正確的方式。真正一個好的企業大家都高高興興的，每個人身上都充滿能量，也不需要老加班。

　　問：這種寬松的環境適合擅長自我管理的人，對于新人來說如何適應?

　　張亞勤：現在微軟亞太集團也有mentor機制。除了你所在團隊之外，至少會有一個人，會做你的“導師”。這是一個制度，因為你剛加入團隊時需要有人帶你，這個是肯定的。這個“導師”用自己做事的方式來影響你。更多是對你工作之外的指導，比如說你和老板有什么問題，和女朋友有什么問題可以問他，遇到各種各樣的問題會幫助你。

　　問：你曾經扮演科學家+商人的雙重角色，甚至還去哈佛商學院進修過管理學，有沒有令你印象比較深刻的導師?

　　張亞勤：其實我之前就去過(哈佛)。管理方面印象比較深的一個是GE的杰克·韋爾奇。他是當時桑納福公司在那邊的大老板，是他把公司剝離出來的。我們一塊吃早飯，當時他講了管理的三個層次，第一個層次是管項目，第二個層次是管人，第三個層次是管perception(認識/觀念，感覺/知覺)。其實中國人講的道，最后做到并不是在管那個人，管那個項目，其實是管一種勢態。當時我直接的老板公司的CEO(吉姆·卡恩斯)就說，不同的視角值 100個IQ點。人從不同的視角產生有不同的IQ。所以有的時候不管是做科研的時候，還是與別人合作談項目，換一個角度完全有一種新的狀態。

　　問：您提到要為人才創造快速發展機制，該怎樣理解這種機制?
　　
　　張亞勤：有各種不同的解釋，不同的機構不太一樣。宏觀來說，“快速發展機制”是指找到合適的人才，給他提供好的環境，然后他們就可以裂變，聚變，每個人都有很大的潛質。另一方面，公司給每個人提供的是一種可能性，一種期望，一種動力。對于每個做研究做產品的人來說，最大的愿望并不是給他更多的錢，最重要他做的東西馬上被成千上億的人去使用。做出來的東西馬上可以變成產品，馬上可以使用，可以改變世界。這種成就感，自豪感將來是不言而喻的。

　　問：對于高科技企業的管理者，你還有哪些建議?

　　張亞勤：要放權，作為一個管理者首先要清楚自己的弱點，要找團隊和你去互補，比如說我感情用事，面對沖突時應對能力差一些，團隊里面有互補的成員，就能形成一個很強的團隊。就想打美式足球一樣，每個人把關自己位置就好了。每個人扮演不同的角色，并且要信任你的員工。我們在做管理決策的時候，都是大家商量，可能90%個人意見談談達成共識，10%不能形成共識的也能把想法、觀點都談出來了。（來源：中外管理）