蘋果為什么成功？

　　這個問題問得很糾結。你可以回答說蘋果的人力資源做得好，他們的整合資源做得不錯，那個利潤很高……這些都沒有錯。錯的是這些答案跟問題沒有直接且大的關系，這些都是蘋果成功后，你才挖掘出來的。蘋果沒成功以前，這些東西擺在你眼前，你也會視而不見的。

　　蘋果之所以成功的問題，可以轉化成：蘋果為什么那么多人去買?也就是說，消費者為什么要買蘋果4代而不是蘋果4袋?

　　消費者為什么買蘋果

　　在做這欄目之前，財經欄目的編輯們了解了一下普通消費者對蘋果的看法：

　　功能很一般，只是有強大的軟件商店;

　　它不過就是一個大屏幕、設計簡單、功能單一的莫名奢侈品;

　　蘋果有不斷的創新，總是有出奇的設計;

　　蘋果技術并非都是原創，喬布斯是偉大的小偷;

　　iPad不能讀USB設備，基本就是個雞肋，相對上網本就是輕點兒。輸入不方便，容量不大，它就是個顯擺的東西。

　　消費者看法總結：買蘋果純粹就是為了炫耀。就像買了個LV包包要擺到明處一樣，如果買的是VL，我就直接藏胳肢窩了。

　　回到正題，蘋果，為什么會有今天的成就?看看李開復的自述。

　　“蘋果的產品總被視為藝術品，而它們的創造者蘋果的員工們，也頗有藝術家的特質，每個工程師都是天才，都個性十足。因此，我深信“放權”才是最好的管理方法。

　　我把自己看成公司員工和管理層之間的橋梁，先從高層那里理解大的戰略思想，然后傳達給員工。我壓抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己過問的沖動，充分信任員工，給員工一定范圍的自由。我深信，這才是真正有藝術的管理。而且作為管理者，當員工的價值觀與公司的不符時，你要大膽作出決策。

　　當然，這些管理經驗也是從大大小小的“挫折”中得來的。1992年，我成為語音識別小組經理的時候，還只有31歲，沒有任何管理方面的經驗，我不僅要管理和我年齡相仿的工程師，還要管理資歷比我深得多的“老蘋果人”。

　　經過多次改組，一位年近60的老工程師分進了我的小組，他在蘋果工作了很多年，根本不把我這個年輕經理放在眼里。他非但不按時完成工作任務，還故意反對我的決策，在會上公開對我發難。我是不愿意和任何人發生沖突的，只好一忍再忍。結果，部門的某項指標經常完不成，我的火又發不出來，憋在心里很難受。

　　怎么辦?我想到了我的mentor佛瑞德· 福斯(fred foryth)。所謂mentor，是蘋果公司為每個中層管理人員配備的“管理導師”，遇到棘手的問題，便可向“管理導師”求援。我說起心中的煩惱，佛瑞德語重心長地對我說，“開復，作為管理者，你的性格過于軟弱。當你需要作正確選擇的時候，你需要拿起手里的武器。做經理，不僅要有智慧，還要有決心。我命令你，一個月之內，把這個人開除。”

　　回到組里，我開始試著以堅定、嚴厲的態度對待這個老員工。在公開會議上，他如果故意反對我的觀點，我會正告他，九成以上的人都贊成這個觀點，因此沒有在會上討論的必要。在非公開場合，對他漫不經心的工作態度，我也提出過嚴厲的警告，另外，我給他明確了工作目標，當他達不到的時候，我會及時提醒他。對他說話時，我也不像以前那樣像溫吞水了，而是有條不紊、斬釘截鐵。一個月后，他終于發現，開復已經不好惹了，蘋果已經不好混了，不久，他就開始另謀出路，主動離開了公司。

　　我把這些講給“管理導師”聽的時候，他說，“開復，我知道，一個月內裁掉一個人是非常困難的事情。但是，好的管理者不能只是個技術專家，他需要有多元化的領導力。在領導力方面，我覺得你的同理心很強，所以員工大都喜歡你、信任你，這很重要。但是，很多時候，你也需要展現你的魄力。所以，我給你出了個難題，希望你能理解，并不是對每一個人好，就能贏得尊重。尊重原則，有效執行，才是管理的真諦。”

　　此時，我才體會到“管理導師”的良苦用心。

　　如果說，這一次裁員考驗的是我的決心，那么下一次裁員，就真的是考驗我的勇氣，因為我要裁掉的這位，是我的“同門”師兄他也是瑞迪教授的學生。

　　這位師兄在我的語音小組里工作散漫，沒有太多的業績，經過多方的打分和測評，他被列入了被裁人員的名單。名單里的另一位是一個年輕人，他剛來我的小組不久，還沒有機會表現。我在心里掂量了一下，覺得應該把留下來的機會給年輕人。

　　師兄知道面臨被裁的危機后，跑來懇求我，他說，自己年紀已經40歲了，又有兩個小孩，希望我念及同窗情誼，放他一馬。瑞迪教授甚至也給我打來電話，暗示我盡量照顧師兄。

　　那個時候我真是不知所措，于是，我用了從書上學到的“報紙頭條測試法”，來檢驗自己的言行。所謂的“報紙頭條測試法”，就是在一件事情還沒發生前假想一下，明天，如果你的親朋好友都將讀到你做這件事情的新聞，那么他們會讀到怎樣的標題?你做的事情是否對得起你的價值觀?

　　于是，我為自己做了“報紙頭條測試”。第一，裁掉那個新員工，頭條是《徇私李開復裁掉無辜新員工》;第二，裁掉師兄，頭條是《冷酷李開復裁掉同窗師兄》。雖然兩個頭條中的任何一個，我都極不愿意看到，但相比之下，前者對我的打擊更大，因為他違背了我基本的誠信原則。如果是這樣，我將無法做一個盡責的職業經理人。

　　最后，我還是選擇了裁掉師兄。雖然我相信自己作出的是最正確的決策，但其實，這個決定也讓我痛苦，因為它畢竟違背了我憐憫和同情他人的原則。師兄走的那天，我告訴他，將來有任何需要幫助的地方，我都會盡量去幫他。
　　
　　這之后，我經常郁郁寡歡地去上班。我的導師看出了我的心事，他開導我說，“學會如何管理人，其中重要的一步，就是怎樣處理裁員的問題。當你邁出了這一步，你已經在不知不覺地成熟和長大。”

　　被我裁掉的師兄十分氣憤，他在后來參加一些會議的時候，甚至在自己的名片上面印了一行紅字“被李開復裁掉”。雖然我確實感到相當不舒服，但是，當我反復審視自己的決定，發現我并沒有做錯時，也就邁過了這道心理難關。

　　從1993年開始，蘋果的業績一直處在下滑的狀態，裁員經常發生，漲薪也被“凍結”了，員工們總是帶著失望的情緒工作，這對管理者的“考驗”是非常大的。

　　后來，我成為多媒體互動部門的總監以后，有一次開會，一位員工因為自己的妻子和朋友全被裁掉了，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當時說了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度，即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。當時，我的第一反應是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法十分惡劣，就在即將爆發的那一瞬間，我想到，“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在災難來臨時失去風度。”接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工也持有同樣的想法，只是不敢表達罷了。最后我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

　　于是，我非常冷靜地告訴這個員工，“現在這個時候，對你、對我、對公司來說，都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我，你認為最合適的做法是什么樣子的，我們可以仔細聊一聊。”

　　后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間以后，這位員工舉家搬到歐洲，他和妻子都找到了合適的工作，每年都會寄賀年卡給我，也常常發郵件問候我。

　　在蘋果的這段日子，我除了得到了世界頂尖公司的工作經驗，我想我得到的最寶貴的東西，就是這些管理經驗了。”

　　正如《史記》中說：“子產治鄭，民不能欺，子賤治單父，民不忍欺，西門豹治鄴，民不敢欺。”其意思是，孔子的學生子賤，有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏，百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好?”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦;而我卻是借助別人的力量來完成任務。”

　　這句話對于領導如何去管理企業具有重要的意義。現代，企業中的一些領導者往往喜歡把一切事都攬在自己身上，事必躬親，既管這又管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務搞得焦頭爛額。其實，一個聰明的領導，應該像子賤那樣，要能夠正確地利用部屬的力量，發揮團隊的協作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。在公司的管理方面，要相信“少”就是“多”的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。

　　因此，企業管理者要想高效地管理好自己的團隊，就應該學會放權，并能夠在團隊中恰當地放權。正所謂，管理者要管人和資源，但是卻不能從人管到資源。（來源: 牛津管理評論）