三國時期的謀略人師諸葛亮叱咤風云，血戰赤壁、三氣周瑜、七擒孟獲、六出祁山，他創造的戰例至今仍膾炙人口，從古到今，后人無不為其雄才大略和高度負責的敬業精神所折服。細想一下，諸葛亮其實大可不必“事必躬親”，蜀國劉備屬下可謂是人才云集，只不過是未能合理授權，才導致他積勞成疾，過早謝世，確實令人惋惜。所以，諸葛亮的“事必躬親”確有可鑒，亦有可誡。

　　瑣事的纏身導致企業最重要的問題不能夠被聚焦。而且，由于事必躬親，新人難以成長，能人在得不到發揮的情況下不愿留下。結果要么是蜀中無大將、廖化為先鋒;要么是干脆無人可用，最后不得不更加事必躬親 這樣一個悲劇性的惡性循環就完美產生了。

　　在一個事必躬親的領導手下，每個人都覺得自己反正不是決策者，沒辦法拍板，只能給出模棱兩可的意見，最后的主意還是要領導拿;而領導者發現手下的意見水平怎么都這樣低啊，看來必須自己身先士卒了!

　　LD公司是一家在國際上經營得非常成功的公司，這家公司的核心產品的市場占有率在各個核心市場都是數一數二的。剛剛進入中國的時候，像OF等公司都如臨大敵，但最后發現這家公司在中國經營得實在不怎么樣，也就基本上不放在眼里了。

　　作為與其合作的獵頭，我可以負責任地說，這家公司的領導者事必躬親的風格的確有些過頭了。

　　這家公司在中國內地的高管都是從香港過來的，他們的整體風格非常香港化。但是，作為消費品公司，在香港的運作模式和在內地的運作模式有很大區別。香港的渠道特點非常清晰和簡單，屬于典型的城市市場，實際上就是做幾個重點客戶，不超過5個客戶就占了70%以上的銷量。但是內地市場不同，渠道非常復雜，區域又大，單店產出和單人產出都無法和香港比較，因此不可避免需要一定的人海戰術。如果說事必躬親的模式在香港還可以勉強奏效，在大陸幾乎就是找死了。

　　LD的總經理海倫是一個做事非常細致的人，她需要知道所有事情的細節。

　　每招聘一個職員級別的員工都必須要海倫來過目，臨時工的編制增加都需要海倫來批準。這樣就產生了一個問題，海倫幾乎暈頭轉向，但下面的效率非常低。而且，管理層、尤其是內地的管理層非常不爽。
　　舉一個比較典型的例子。我們曾經給LD找一個重點客戶經理，這個職位在組織架構中屬于中層經理，向大區經理匯報，隔級向銷售總監匯報。這個職位我們前后接觸了不下50個人，最后推薦了5個人。但面試開始以后，才發現這幾乎是一場馬拉松式的進程!招聘經理要面試，人力資源總監也要面試;大區經理要面試，銷售總監也要面試，最后海倫還要面試。

　　特別有趣的是，大家似乎都不表態，也不篩選，可能他們早習慣了不做決定。

　　有3個候選人由于無法忍受如此漫長的面試征程，決定退出，最后有兩個候選人終于見到了海倫。據說，海倫的面試比所有人的都仔細，她的面試通常可以持續兩個小時，但由于海倫特別繁忙，等待一個面試往往要花費一個月的時間，所以經常要協調完候選人的時間又協調她的時間，等一個面試就可以將大家的熱情都耗盡。

　　實際上，正常的面試流程完全不需要這么繁瑣，人力資源部門只要有一個人參與面試，然后給出人選;大區經理作為直接上司面試后推薦給自己的上司銷售總監，總共面試只要三個人就行。但是，由于海倫做事無比仔細，人力資源總監不敢不參與面試，銷售總監又做不了決定，結果人為造成了過五關的漫長征途。而且，由于大家都覺得自己不是決策者，所以給出的意見都模棱兩可，最后的決定還是要海倫做。這樣又形成了一個惡性循環，海倫發現別人的意見水平都挺低，自己必須身先士卒，導致她在事務上的問題里根本脫不開身。

　　經過整整6個月的折騰，這個職位終于定下了人選。

　　作為旁觀者我清楚，這個職位前后空缺了接近4個月，往最少里說LD公司要損失超過五百萬的生意額，他們的毛利率大約50%，他們等于扔了大約兩百五十萬的毛利并影響了不少于一百萬的純利!不知道LD算過這個賬沒有。

　　獲勝的候選人杰夫上班了大約一年后，決定辭職。詢問杰夫原因，杰夫是這么說的：他最不能接受LD的是效率問題連加一個促銷員都需要向大區經理申請，大區經理再向總監申請。由于海倫抓問題都很細，手伸得也長，銷售總監更沒有什么策略可以定，只能管理這些更瑣碎的事情，但是這樣基層經理就一點權力也沒有。很多好的想法提出來也白提，久了誰也不提了。杰夫最后說：這里只能當作一個中轉站，干一天算一天，只要有海倫在，只要她這種用人方式不變，整個氛圍就變不了。這種氛圍下，每個人都很累，都在假裝干活，但實際上驚人的浪費每天都在發生。

　　事必躬親至少有以下壞處：1，注意力落在小處，忽視了大處著眼。2，壓抑了下屬的成長，哪怕是朽木。3，阻礙了規范管理的進程，個性取代了流程。4，嚴重影響自己的身心健康，滋生厭惡工作思想。

　　馭眾，是一門高操的學問，并非人人能夠掌握，甚至不懈的努力也未必能學得會，估且不考慮天分因素，關鍵是應該把行事方向往此轉移，馭眾能力差，沒關系，身處其位，重要的是控制自己親為的沖動，也不必花太多功夫研究馭眾之術，自然去做，馭眾之能自然而成。（來源：牛津管理評論）