“自戀”——作為一種人類普遍存在的現(xiàn)象，心理學(xué)上關(guān)于它的研究由來已久。弗洛伊德把自戀列為三種主要的人格類型(愛他人型、保守型和自戀型)之一。

　　愛他人型人格把愛與被愛作為最重要的因素。作為管理者，他們關(guān)心、支持他人，回避沖突，愿意讓他人依賴自己。他們是弗洛伊德所稱的潛意識外向的人。

　　保守型人格與愛他人型人格相反，是內(nèi)向的。他們謹(jǐn)慎自律、自我依賴、遵循規(guī)范，適合做基層操作性管理者。高成效者可成為好的協(xié)調(diào)者和團(tuán)隊(duì)成員，低成效者則會變成畫地為牢的官僚。

　　自戀型人格獨(dú)立意識強(qiáng)，自信心強(qiáng)，難以被說服，有強(qiáng)烈的追求權(quán)力和榮譽(yù)的欲望。他們是事業(yè)上的創(chuàng)新者，往往成為所從事行業(yè)的專家。與愛他人型人格不同的是，他們渴望被崇拜而不是被愛;與保守型人格不同的是，他們具有雄心壯志，想盡辦法達(dá)到自己的目的。

　　自戀者容易成為杰出領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否，和他的人格特征存在很大的關(guān)系。愛他人型人格過分看重他人的贊許，看別人的臉色行事，缺乏魄力，難以成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。保守型人格在人際關(guān)系的處理方面稍好一些，嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致可以使他們成為操作型的管理者，但進(jìn)入到?jīng)Q策層面時，他們就顯得缺乏創(chuàng)見。

　　只有自戀型人格最有可能成為杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，他們往往具有兩個重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)——遠(yuǎn)見卓識和感召力。自戀者因?yàn)椴幌矚g循規(guī)蹈矩，而是喜歡創(chuàng)造游戲規(guī)則，因此他們對未來有強(qiáng)烈的發(fā)展導(dǎo)向，他們的創(chuàng)新意識也往往更強(qiáng)。

　　高回報(bào)對他們的誘惑也讓他們樂于去支付高風(fēng)險(xiǎn)的代價。

　　心理學(xué)家指出，許多自戀者都會去從事高壓力、高回報(bào)的工作，有可能成為傳奇的領(lǐng)袖。這種工作可以使他們的才能得到充分發(fā)揮，更有可能給他們帶來無上榮譽(yù)。心理學(xué)家邁克爾·麥科比在研究了許多自戀型領(lǐng)導(dǎo)者后發(fā)現(xiàn)，在商界，隨著職位的升高以及壓力的增大(收入和名氣的回報(bào)也越來越高)，這種自戀型領(lǐng)導(dǎo)者也就越多。

　　美國哈佛大學(xué)心理學(xué)博士、著名“情商”專家丹尼爾·戈?duì)柭鼘⒆詰傩皖I(lǐng)導(dǎo)者分為了“健康”和“不健康”兩個類型。

　　健康的自戀型領(lǐng)導(dǎo)者善于反省，并且樂于接受現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)。他們樂于接受新信息，因此能夠做出合理的決策，思想不會僵化。不健康的自戀者則希望得到別人的推崇，而不是喜愛。

　　在商界中，他們經(jīng)常會成為改革派，而且由于他們不在乎自己的行為會對別人產(chǎn)生什么樣的影響，他們在追求目標(biāo)的時候總是咄咄逼人、不惜代價。在需要的時候，他們可以完全漠視他人的感受，比如他們會關(guān)閉或者賣掉公司，或者大規(guī)模裁員，而不會對因此遭難的員工抱有任何同情心。

　　身居高位，自戀也會隨之而來曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯是歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)從事領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究的教授，對企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者有大量的觀察和親身體驗(yàn)。他認(rèn)為自戀本身并不是壞事，適度自戀可以使人自信果斷、富有創(chuàng)意。有所成就的人，都多多少少有點(diǎn)自戀，否則他們無法激勵自己走向卓越。但在剛剛過去的金融危機(jī)中，體現(xiàn)出了在自戀下公司滋生的失去控制的自我膨脹，比如花旗銀行就是世界上最自戀的管理者之一——桑迪·威爾(Sanford I.Weill)的思想產(chǎn)物，他被列為造成金融危機(jī)的幾大罪人之一。

　　但是，一方面自戀的領(lǐng)導(dǎo)容易取得成功，一方面當(dāng)成為領(lǐng)導(dǎo)者時，原來并不自戀的人也會因?yàn)榈匚坏霓D(zhuǎn)換而增加自戀的可能。這樣一來“自戀”與領(lǐng)導(dǎo)者幾乎是很難分開的。

　　哈維·瓊斯曾經(jīng)講述了這樣的故事：當(dāng)他成為ICI 公司的董事長后，仍然繼續(xù)開著他破舊的大眾汽車上班。有人婉言告訴他別做這樣的傻事，ICI 公司的董事長應(yīng)該乘坐勞斯萊斯來上班，而且由專門的司機(jī)接送。他很清楚這是多么荒謬的事情，但其他人認(rèn)為這是理所當(dāng)然。于是他也開始相信自己有資格享受這樣的待遇——或者更高的待遇。

　　弗里斯說：“由于身居要職，自戀成了一種自然的產(chǎn)物。你就像身處一個裝滿鏡子的大廳：你的想法總是有人附和，你總能看到你想要看到的。想要抵擋自我膨脹不是件容易的事情。突然之間，一切木已成舟。你當(dāng)初在公司實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的夢想也付之東流。”這種附和會對人的觀念產(chǎn)生巨大改變，在歷史上這樣的例子屢見不鮮。亞歷山大年輕的時候在某種程度上可謂是一個參與式管理者，他有一個“智囊團(tuán)”參與決策。但是，當(dāng)他快要進(jìn)入30 歲的時候，他開始相信自己是個神，他參與式管理期也就自然終結(jié)了。

　　并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)天然認(rèn)為自己應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者，他們也會為要承擔(dān)的責(zé)任感到疑惑和恐懼。“如果你被提拔為一家有著10 萬名員工的公司領(lǐng)導(dǎo)人，你有時候很自然地會疑惑，‘難道我真的應(yīng)該得到這個職位?’但你必須緘口不言，因?yàn)槿绻麆e人發(fā)現(xiàn)你感覺自己像一個騙子，他們會質(zhì)問你為什么還擔(dān)任這一職務(wù)，還掙那么多薪水。有些人為了彌補(bǔ)這種不安全感而變得更加自戀，目的是勸服自己和他人：自己確有過人之處。”防止自戀型領(lǐng)導(dǎo)者對公司的破壞當(dāng)自戀型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向“不健康”的傾向時，他們對企業(yè)的危害是顯而易見的：好大喜功會成為公司的風(fēng)氣，健康的討論氛圍將會消失，員工會認(rèn)為阿諛奉承是迎合上司的最佳方式。

　　丹尼爾·戈?duì)柭�轉(zhuǎn)述了一位商學(xué)院教授的感慨：“我的學(xué)生把社會看做一個‘名利場’，他們認(rèn)為只要迎合上司的虛榮心就能升職。有時候，他們可能要昧著良心奉承上司，不過這又有什么關(guān)系呢?只要自己夠狡猾，再加上一點(diǎn)運(yùn)氣，自己的良苦用心肯定會被上司看在眼里的。”弗里斯說：“高層管理人員很難獲得坦誠的反饋——他們往往也并不歡迎坦誠的反饋。

　　我曾與一個來自高加索的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一起工作，他的下屬對這個管理者的考核是滿分，人們都認(rèn)為他是一個偉大的管理者。后來我發(fā)現(xiàn)，他對下屬發(fā)放反饋表時，表上印有每個人的名字，他說：‘填完后交回到我的辦公室。’這一案例可能比較極端，但許多領(lǐng)導(dǎo)人的確得到了這樣的反饋。在《第二十二條軍規(guī)》中，沙伊斯科普夫中尉說，‘我會感謝告訴我真相的人’，然后將敢說真話的人送上軍事法庭。”而且，自戀會在不知不覺間成為群體效應(yīng)。

　　盡管表面上公司可能會要求員工坦白誠實(shí)，但共同幻想的程度決定了公司員工掩蓋事實(shí)的程度。

　　“自戀一旦在公司中蔓延開，那些挑戰(zhàn)這種自我膨脹心理的人們就會為大家所不容。這樣，自戀型群體就會變成一個獨(dú)立的小社會，他們有自己的道德標(biāo)準(zhǔn)，從不質(zhì)疑自己的目標(biāo)和手段。他們似乎可以做任何想做的事情，追求任何想要的東西。這種自吹自擂使人們意識不到自己已經(jīng)越來越脫離實(shí)際了。社會規(guī)則只適用于別人，對他們自己卻沒有任何約束力。”丹尼爾·戈?duì)柭�說。

　　擺脫“不健康”的自戀：允許適當(dāng)?shù)牟蛔鹬馗ヂ逡恋抡f，每個人心里都有一匹野馬，但弗里斯覺得大象是一個更好的比喻。“大象行動遲鈍，但非常執(zhí)著。我們可以嘗試一點(diǎn)點(diǎn)地推動大象。”“當(dāng)管理人員成為城堡里的國王或王后，必須創(chuàng)造一種環(huán)境，容許人民對權(quán)威合理地不尊重。我們不需要像沙伊斯科普夫中尉那樣的領(lǐng)導(dǎo)人。一些出色的管理者會選擇‘明智的傻瓜’為他們工作——如莎士比亞筆下的李爾王，他們以開玩笑的方式提出嚴(yán)肅的問題。當(dāng)我去俄羅斯和一些高層管理人士一起工作之時，就經(jīng)常扮演‘明智的傻瓜’的角色。我們可以走在雪地里探討生命的意義。當(dāng)正確的時機(jī)來到之時，我的話會讓對方陷入思考。”弗里斯提倡領(lǐng)導(dǎo)者首先可以隨著職位的升遷，去正視困擾自己的長期問題。“如果你小時候很貧困，你可能就會受到金錢的影響，變得癡迷于消費(fèi)能力，買最豪華的汽車、房子或游艇。但最終你會意識到，無論獲得多少財(cái)富，總有人會比你更富有，你就會開始嘗試為社會做些有意義的事。”比如弗里斯會在領(lǐng)導(dǎo)力的課堂上問高層管理者這樣的問題：“你已經(jīng)在目前的銀行擔(dān)任總裁很多年了，全部的追求就是在進(jìn)入墳?zāi)怪�前成為世上最富有的人�?你該如何充實(shí)自己?”“這會幫助他們開始反思日常生活和工作中自己的行為。意味著他們有更多的思考，并在行動前問問自己：‘我正在做什么?我為何這么做?’”在互相提供反饋的過程中，他們會變成更有效的領(lǐng)導(dǎo)者。他們開始將自己作為一種工具，聆聽人們說出的話語以及潛在的聲音。

　　弗里斯自己也清楚，這種培訓(xùn)，不是一定能讓人們在課程結(jié)束時就感到茅塞頓開，因?yàn)槿诵灾械亩栊苑浅４螅�你不可能在短暫的幾天�?nèi)就將它消除。

　　“我的確看到一些學(xué)員在他們的工作和私人生活中所做的改變，我也很贊賞他們彼此相互合作的方式。他們漸漸變得很少以自我為中心，開始認(rèn)識到他人的復(fù)雜性和價值。無論在公司中還是家中，他們有勇氣敞開心扉。他們的確改變了做事的方式。” （來源：中國經(jīng)營網(wǎng)）