新人缺，能人缺，干部更缺；生產部，營銷部，總經辦，全體逼宮，怎么辦？

　　委屈、困窘、顏面全無的人力資源部長老牛一氣之下，撒手不干！

　　上了梁山，下不來，人力短缺究竟癥結何在？

　　文/穆勝 重慶大學管理學博士

　　張總，北斗集團剛才發來公函，已經決定不再與我們續簽明年的供貨合同！秘書小吳沖進辦公室，緊張地匯報了這一消息。什么？張總幾乎從桌子后面跳了起來，北斗集團可是下游廠商里的巨頭，其接受的供貨占天龍總銷售額的30%以上，雙方已經合作了近10年。

　　小吳小心地說，北斗的來函上說，我們的產品創新太慢，在市場上開始出現滯銷，本年他們已經積壓了不少存貨，我們產品的質量也開始下降，返修率是近年新高，另外，他們還提到我們的營銷人員不夠專業，因此，他們決定終止和我們的合作，轉由創智集團供貨。

　　張總一下蒼老了許多，這是他應該想到的。創智是最近年來殺出的一批黑馬，已成為天龍最大的對手，他們依靠激進的創新，使一直奉行差異化產品戰略的天龍變得“平庸”，只是張總萬萬沒有想到，北斗這個合作了近10年的伙伴，居然毫無征兆地就拋棄了天龍！

　　“啪”的一聲，張總的巴掌拍到了桌子上，神情凝重地說，馬上通知所有中高層，召開緊急會議！

　　人力短缺逼宮

　　15分鐘后，天龍的全體中高層都坐在了會議室里。看著一直黑臉的張總，大家面面相覷，人人自危。眾人之中，只有人力資源部部長老牛還算輕松，因為他明白，能讓老板這么生氣的，只能是“前線”的事。

　　會議主題明確，張總宣布了北斗訂單丟失的事。在大家驚訝的目光中，張總的語調由最初的沉重變得憤怒，最后一句“天龍危在旦夕”，仿佛是從深淵里喊出來的。

　　會場變得更加沉寂，小吳接著宣讀北斗的公函。話音剛落，張總把憤怒的目光射向了生產運行部部長老王，聽到沒有？人家說我們產品質量下降！這是在扇我們天龍的耳光呀！王部長，你怎么解釋？

　　老王急了，申辯道，張總，我是沒有辦法呀，生產線上人手不夠呀。幾次返修率較高的供貨都是因為有其他訂單同時下到廠里，不得已只能把負責北斗訂單的人調到了其他訂單上。我總不能把一個人掰成兩個用吧？

　　老王是個急脾氣，大嗓門，話匣子打開了就沒什么顧忌。不顧老牛抗議的目光，他繼續說，我們的人員增補請示打了好多遍了，可要個人比向老牛提親還難。好不容易從老牛牙縫里擠出點人來，可就是給人，也像是在菜市場上買菜，要20個，只給5個。讓他下基層來了解需求吧，又老請不動他……

　　沒想到“前線”的火居然燒到了自己身上，但老牛也不示弱，你整天要人，一要就是獅子大開口，張總指示我們要控制人工成本，你就專門唱反調！老王氣也大，你光控制人工成本，就不管我們的人員缺口呀？老牛輕蔑地看了老王一眼，你們什么時候都缺人，人多好調配嘛。這句話梗得老王一下沒接上。張總卻不太滿意，照老牛這種說法，給人不給人不是全憑“拍腦袋”？于是問老牛，你們下過基層嗎？意識到老板的話里有責怪，老牛委屈得像個小媳婦，我們以前看過呀，可每次他們都把工作現場表演得熱火朝天的，這能信嗎？所以，后來也不去了，更何況部門的事務性工作也多，根本抽不開身呀！

　　牛部長確實日理萬機呀，怎么能體會我們這些一線人員的疾苦？市場營銷部部長旭東是海歸MBA，又有在500強企業中國區擔任銷售總監的經歷，更加直接。也許是為了撇清自己部門與北斗訂單丟失的責任，他直斥人力資源部堅持主導招聘，但卻效率低下，最近為拓展西部市場招聘的20余名營銷人員沒有幾個可用的，只能調用東、南部市場的熟手。

　　老牛更是生氣，出了問題全往我們身上推？我們按《崗位說明書》招人，上面的主要信息都由你們部門提供，你不滿意，怪得了誰？旭東頭也不抬，嘴里卻更加咄咄逼人，牛部長是按圖索驥呀，你不了解我們部門的能力需求，又不同意我們主導招聘，招不到合適的人，不怪你怪誰？聽到這假洋鬼子居然吐出句成語，老牛也來了火，照你這樣說，人力資源部干脆取消算了！

　　聽到中層的混戰，張總眉頭更加緊鎖，擔心兩人的話題扯得太遠，他制止了爭吵，轉向研發部李部長，你們部門是怎么回事？怎么研發效率這么低？李部長是天龍引進的第一批老知識分子，他扶了扶眼鏡，神情焦慮地說，我們部門人員流失太過嚴重了，一個研發項目通常要換幾撥人才能完成，研發人員的積極性也普遍不高，這拖慢了研發速度……

　　能留得住人嗎？我這里近兩年招來的5個名牌大學研究生考公務員的考公務員，進外企的進外企，現在只剩下1個，還是“身在曹營心在漢”，就牛部長那套改革開放前的人才激勵制度，職業生涯通道狹窄，“干多干少一個樣”，研發部留得住一半的人，已經是奇跡了！總經辦主任李玫30出頭，舉止優雅，用一貫清高的語調落井下石。

　　李玫的半路殺出讓老牛很惱火，他提高了音調，關我那激勵制度什么事？現在的年輕人，心氣太高！我們進公司的時候，誰不是干個五年以上才能提個主管，他們倒好，都想一步登天；他們的工資是按我們的薪酬體系套算的，這個體系對事不對人，他們卻抱怨，說應該多勞多得……

　　不是有績效考核嗎？多勞應該有多得呀！張總打斷了老牛。老牛嘆了口氣，公司的績效工資在工資總額中比例太小，另外，績效考核考的都是日常工作，《崗位說明書》的內容，可現在公司業務發展太快，經常有臨時性的任務，有的的確是崗位邊界以外的，可遇到這種情況，小年輕們怎么就不能多講講奉獻呢？

　　要是都像牛部長這樣“又紅又專”，我們天龍早成世界500強了。李玫犀利的口才還真讓老牛有點招架不住。她繼續說，只是現在的小年輕，各有各的想法，管得住他們的嘴管不住他們的心。恐怕到了明年，辦公室剩我一個，我還要親自給張總開車了。

　　聽到這里，批斗會上居然傳來了“歡聲笑語”，連一直嚴肅的張總也有了一絲苦笑。大家都明白，今天的“元兇”是找到了。而此時的老牛，既有舌戰群儒的孤單，又有逼上梁山的窘迫，鐵青著臉好不容易熬到會議結束，一聲不響地回到了辦公室。緊接著，辦公室里就傳出幾下震耳欲聾的拍桌子聲。

　　業務創新糧草不繼
　
　　回到辦公室，張總很不是滋味，他白手起家創立了天龍集團，經營20余年，天龍逐漸發展壯大，員工多達3000余人，年產值上億。前些年，他總覺得自己是“滿腦的智慧”，企業大大小小的問題總能迎刃而解，這些年，他卻發現自己是“一頭的霧水”，企業越大越不好管理，尤其是人力資源。他已經不止一次聽到中層抱怨人力資源部明著是做“人事”，實則是干“鬼事”，有中層甚至開玩笑說自己部門只做三件事：吃飯、睡覺、罵人力資源部。難道老牛真的難堪大任？

　　說到這老牛，還真是頭“老牛”，他進入公司早，幾乎是和自己一起挨過了公司的困難時期；他執行力強，對自己交辦的事情總是竭盡所能；他忠誠度高，高管層的股東與自己意見相左時他總是堅決維護自己的利益。所以，盡管旭東、李玫等中生代管理者迅速成長，但自己對老牛始終有一份特殊的感情。可現在，面對越來越多有“真憑實據”的指控，他似乎也不能坐視不理，畢竟有些問題已經影響到了公司的生產運營。可換個老馬、老朱，又能怎樣呢？就一定比老牛干得好嗎？

　　他點了一支煙，在煙霧繚繞中陷入了沉思，他雖然常常高喊“人才決定成敗”，但從來沒有想到人力資源部的運作效率會對公司造成這么大的影響。他覺得老牛和他的部門像個合格的零件，雖然不顯眼，但一直在天龍這臺機器上發揮作用，可現在機器升級了，他們開始出問題、拖后腿了。說到頭來，零件沒有變，還是那樣運作，但機器的要求不一樣了，零件似乎也該升級了。

　　拍完桌子的老牛越想越覺得委屈，越想越覺得顏面無存，于是決定找到張總，單獨溝通。走到張總辦公室門口，老牛卻發現總經理助理兼戰略規劃部部長易風先他一步走了進去，于是，只好等在門口。

　　易風是為新業務上馬一事來的，張總總算把自己從人力資源管理的失意中抽出來，開始聽取易風的匯報。不愧是名校博士，易風思路清晰，又有實踐經驗，項目穩步推進。聽著他的匯報，張總開始有了一絲笑容，仿佛已經將手伸進了新業務的廣闊利潤空間。最后，張總敲了一下桌子，充滿信任地說，你大膽去干吧，有什么需要支持的盡管來找我。

　　易風沉吟片刻，認真地說，張總，這個項目還有個缺陷，的確需要您的幫助。張總沒有插話，示意他繼續。易風說，這個項目的最大缺陷在于人力資源的供給，天龍缺乏支持新業務的人才。又是人力資源？張總不解，可以外部招聘呀，我們可以通過高薪來吸納人才呀。易風嘆了口氣，外部招聘是個辦法，但這個新業務屬于相關多元化業務，是與天龍的傳統業務聯動的，需要熟悉公司傳統業務的人，否則，光有專業知識也無法駕馭。張總點頭，那我們就從內部選拔呀，再為他們培訓專業知識。易風表情依然嚴峻，內部培養也是條路，但專業知識的培訓不是短期可以實現的，而這個項目又對時間敏感，進入慢了很可能就失去“先動優勢”。


　　張總又陷入了人力資源管理的失意。易風卻在繼續，他說，就算我們邁過這關，把新業務運營起來，也還有根源性的問題需要解決，天龍的傳統業務采用的是差異化戰略，需要通過創新為顧客創造價值，而公司創新動力不足的問題已經開始顯現，北斗訂單的丟失就是一個不容回避的深刻教訓，如果說傳統業務中我們還有一點“老本”可以吃，新業務中我們如何憑借創新去開拓市場？

　　張總聽不下去了，他的腦海中又出現了群情激奮的中層干部和可憐的老牛，易風說得有道理，但他也疑惑，怎么全都和人力資源有關？天龍二十多年都是這樣運營的，怎么最近幾年問題都跑出來了？

　　同樣聽不下去的還有門外的老牛，他如壯士一般地走進了張總辦公室，不顧驚訝的易風，徑直對張總說，張總，天龍人力資源部的廟太大，容不下我這個小和尚，您另請高明吧！

　　人力資源深陷“被開發”與錯位困局

　　文/穆勝 周浩

　　每次當我深入到企業診斷人力資源問題時，首先都會看到一場對人力資源部的批斗大會。接著，就是再聽一段人力資源部長的委屈申訴。至今，我依然能夠回想起他們劍拔弩張的情境，人力資源管理似乎已經成為本土企業進一步發展的共同瓶頸。

　　我深知，這些問題形式多樣，但其根源只有一個，那就是在企業逐漸成長的過程中，人力資源管理未能發揮戰略性作用！

　　我國的本土企業在規模增長，業務暴漲時，人力資源管理往往停留于計劃經濟體制下人事管理的初級階段，人力資源部僅僅能夠被動地發揮行政執行的作用， “管控”大于“開發”，甚至可以說，人力資源部的工作是“被”其他部門給開發出來的。有了這種發展上的滯后和定位上的錯亂，“老牛們”自然會被逼上梁山！

　　中層干部們提出的問題看似毫不相關，實則具有內在聯系，可以說，都是人力資源管理“被開發”、缺乏戰略性的表現。也正因如此，老牛形成了三個思維上的誤區，自己將自己放在了“困局”中。

　　老王抱怨的問題源于：老牛僅僅把“人”看作一種成本，而非戰略性資源，走入了第一個誤區。既然是成本，那么我就要幫老板把好關，管控好就行，主要是擠干水分嘛！所以，老牛會將重點放在了老王的“表演”上，而忽視了可能真實存在人員短缺。事實上，如果老牛真正將“人”定位為戰略性資源，其完全可以通過技術手段過濾真實需求。例如，香港機場業務種類繁多，專業性強，但其人力資源部基于對一線工作的了解，對每個核心崗位建立了一套核定勞動強度的模型，每次只需要輸入幾個變化的數據就可以計算出最佳人員配置和排班情況，有時，下面的申請人員請示還沒打上去，人力資源部就主動為他們配置好了人員。如果老牛能做到這樣，那么，老王自然無話可說。

　　旭東抱怨的問題源于：老牛僅僅把“人”看作標準化的零件，而非支持戰略的“能力流”，走入了第二個誤區。既然是零件，那么找個大小差不多的裝上去就行，主要是讓機器能運轉嘛！所以，老牛的招聘注重的是看得見的、有證書的顯性能力，忽視了員工的隱性能力，而這些隱性能力卻往往是企業戰略執行真正需要的。事實上，天龍集團力圖開發的西部市場主要是由國內的二線市場組成，這種市場的開發模式成熟市場大相徑庭，營銷人員可能需要更具創造力、抗壓力，更能在資源有限的情況下解決問題。《崗位說明書》是死的，能力的要求是活的，按圖索驥，自然事倍功半！

　　至于李玫抱怨的核心人才的保留問題，部分原因的確是80后、90后更加自我、張揚個性、缺乏耐心。但這已經成為了一種社會現象，正如李玫所說，如果人人都是“又紅又專”，還要你老牛干嘛？


　　李玫抱怨的問題源于：老牛僅僅把“人”看作工具，忽視了員工人性的多維需求，走入了第三個誤區。既然是工具，你就應該服從我們的游戲規則，給你工作就是施恩于你，你要有感恩之心嘛，當然不能提出“非分”要求！所以，老牛把公司相對死板的激勵制度當做必然，忽略了根據員工的多維需求設計相應的激勵制度，殊不知，這些特有的激勵制度往往是企業對于核心人才進行長期戰略性持有的基礎！事實上，天龍集團正是一家依靠創新取勝的企業，而創新的源動力正是“核心員工”。制度是死的，人是活的，老牛用過時的制度去管理現在的人，好比用前朝的尚方寶劍去斬本朝的官，自然是自討沒趣！

　　進一步看，除了上述三個具體問題，天龍集團人力資源管理深層次的問題可能更為嚴重，其根源在于人力資源管理模式與企業戰略的錯位。

　　天龍的人力資源管理，屬于典型的“短平快模式”——設置固定的組織結構和崗位職責，加強對員工生產過程的績效考核，并依據崗位價值向員工進行薪酬支付。這種模式最大程度限制了成本，快速整合了員工的個體能力投入生產，能夠支持低成本戰略，對于諸如格蘭仕之類的OEM，ODM企業，以及富士康之類的 “交鑰匙（turn-key）”企業具有不可替代的作用。

　　不過，這種模式在收獲低成本的同時，也喪失了對員工創造性的激勵。大部分員工僅因為履行他所在崗位的職責而付酬，而職責以外的能力和績效則不被激勵，所以能力較強的員工在這樣一個系統里，更多地會感覺到職業生涯通道的狹窄，才華無法施展。

　　但天龍恰恰選擇的是注重創新的差異化戰略。從案例來看，天龍打造的核心戰略模式在于為顧客提供獨特的產品和服務，使顧客體驗更好的產品價值，幫助公司獲得更高的利潤。所以在這種戰略模式下，成本問題并不應該是天龍關注的重點，如何為顧客提供獨特價值才是其戰略核心。而老牛所使用的人力資源模式關注的是成本，提倡的是控制，喪失的是人才和創造性，就像是在郵輪里裝了一臺飛機的發動機，型號不對，自然無法運轉。

　　如何改變呢？天龍的差異化戰略也必須找到對應的人力資源管理模式——“深化型模式”。具體來說，應該設置靈活的組織結構和崗位職責，充分激發其主觀能動性和創造力，在考核時更多地關注長周期內的結果考核，并強調以員工的績效和能力為基礎進行薪酬支付。這些措施可能在一開始收效不大，但從長遠來看，卻可能出現企業創新能力的井噴，因為這些政策鼓勵了員工的創造。能力強的員工在這樣一個系統里，能夠感覺到更為寬廣的職業生涯通道，能夠盡情地施展才華，只要他能夠通過創新為公司創造價值，就會被給予相應的報酬和職業晉升。

　　他山之石，可以攻玉。聯邦快遞（FedEx）希望通過提供高水平的服務和準時的保證來獲得差異化優勢，因此，力圖打造一批具有創造性的員工。基于這樣的目標，他們建立了“職業發展**限”和“內部提拔”的兩大人力資源管理核心理念，而兩大理念的實質，就是對于員工創造性的全面激勵。

　　首先，聯邦快遞鼓勵員工參與崗位職責相關甚至以外的工作，他們為員工提供大量的機會，使他們可以接觸新的領域。例如，他們的“經理培訓計劃”推選出部分經理人，在15個月內輪崗到公司不同的部門完成項目。而為了幫助員工更好駕御新領域的工作，他們更是提供了精心設計的大量培訓。

　　其次，聯邦快遞設計了大量的報酬計劃來肯定員工的創造性貢獻。例如，員工向公司提交合理化建議并被采納將得到獎勵；“真心大使項目”通過客戶對員工表現的反饋來評選和獎勵杰出員工，肯定他們與客戶進行的情感交流；“每月最佳遞送員”計劃對杰出的遞送員給予肯定，肯定他們為提高服務質量所付出的額外努力。類似的獎勵還有"表現出色獎"、"五星獎"、"人道主義獎"等。

　　最為重要的是，在聯邦快遞，員工的職業發展不會受到限制，只要對公司有創造性的貢獻，都能夠獲得職業生涯的發展。他們的管理者91%來自非管理崗位，例如，CEO 和主席David Bronczek最早是一位遞送員；執行副總裁Mike Ducker剛進入公司時是一位收款員；亞太區總裁David Cunningham最初是一名初級的操作員；中國區總裁陳嘉良剛加入公司時是一名普通的客戶主任……

　　這一切都讓員工心無旁騖，愿意付出創造，為企業打造差異化優勢。這種人力資源管理模式也因為有效支持企業戰略而獲得了巨大成功，所以，在競爭激烈的快遞市場上，面對諸多的服務提供者，我們依然能夠清晰地辨別出聯邦快遞的特色服務，并愿意為其支付高價。

　　在我看來，天龍的人力資源管理模式不應該是老牛的有意設計，其更像是一種“人事管理時代”的標準模式，是一種歷史的延續，只是老牛并沒有意識到這種模式已必須改變。

　　但殘酷的是，老牛的沉醉被無情的市場競爭和一批先知先覺者驚醒了，他已經被逼上梁山。易風意識到公司開始進行相關多元化時，人力資源部居然不能提供有效人才供給；中層們意識到購買者的離開是因為人力資源部在人員配置和人才保留方面的失職；更重要的是，張總已經意識到企業管理中的諸多癥結都與老牛失敗的管理模式有關。

　　不知張總是否明白，過去的“家底”，已經不能再過分揮霍。不是創智打敗了天龍，是天龍輸給了自己；不是北斗拋棄了天龍，是天龍拋棄了自己。但愿張總已經明白，只有當天龍真正主動開發人力資源，支持企業戰略，實施了戰略性人力資源管理時，這個讓人糾結的困局才能突破！ （來源：世界經理人網站）