最應堅持的一個底線是，解決現有的問題比重新招聘、雇用和培訓一個替代性的雇員成本更低。

　　那些擁有著消極行為和習慣的雇員，之所以成為企業管理的挑戰，主要有兩個原因：他們有時是非常好的員工因而會很難“對付”，此外，向某個員工“開火” 會帶來一系列新的管理問題。

　　首先，我們需要盡早確定哪些人是組織里的“壞種子”。在招聘過程中我們應該注意，隱藏于潛在應聘者中的低下的工作道德是一個很嚴重的問題。一些求職者似乎對較高的薪水收入更感興趣，而非工作本身。許多人尤其是年輕人往往認為從事某些較低層次的工作是在貶低自己的身份，一些更好的雇員也許是那些30多歲或40多歲的求職者。

　　在日常管理中，員工出勤率和“手機依賴”問題也是判定績效差員工的主要指標。由于許多工作無人看管，一些雇員覺得自己在工作時間可以放松地進行電話聊天。雖然有些員工的行為和態度問題與工作本身或工作環境有著直接的關系，但有時，完全是個人的問題影響了他們自身的表現。如果這種情況糟糕到了一定程度，企業就需要對這一問題員工采取應對措施。

　　那么，主管人員應該怎樣處理這些問題呢？第一步就是設法讓員工知道具體是什么工作沒有完成，以及應該如何去做，而且還要提到個人的工作績效是如何影響到工作場所和每個人的生產力的。主管人員應該提出建設性的批評，更重要的是，要告訴他們如何正確地完成工作。要告訴雇員你的期望是什么，并建議他們在出現問題時尋求主管的幫助。

　　此外，主管人員還可以教練的方式來處理這類問題。就像教練與他的球隊在比賽中要做出必要的調整一樣，管理人員在任何雇員遇到困難時都應立即向他靠近，并幫助其解決難題。經理應該讓雇員知道他們所關心的，并且告訴他們如果這樣的行為繼續下去會造成什么后果。明確的崗位規范和崗位說明書能為員工指明方向，告訴他們問題出現時應該怎樣做。經理必須與雇員共同討論這些準則，以確保他們了解自己的角色。

　　許多雇主會遵循一個漸進的訓練過程。他們首先與員工談話，接下來是給予他們一個或兩個書面警告。警告并不一定意味著雇員注定要被解雇——通常，他們會為那些愿意繼續留下來的雇員提供第二次機會。管理表現不佳的員工，應該制訂一項有效的計劃，這份計劃需要描述出即將采取的正確措施以及大致的實施時間。有時，更嚴厲的懲罰是必要的。對于那些一貫表現不好的員工，經理應迅速終止其工作，因為雇員工作表現不佳，很容易給公司造成損失。

　　但雇員與工作績效的問題不僅僅是一個經理的問題，而需要全體工作人員共同面對——來自問題雇員的敵意和憤怒可能會滲透并影響整體環境，無依據的冷嘲熱諷也會蔓延到其他員工，甚至影響到那些業績良好的雇員。你不希望你的工作人員在這樣的假設下工作——第一次犯錯就會受到很嚴重的懲罰，甚至是被解雇。作為經理人，以“慈悲的上帝”的綜合體身份來武裝自己，這是很誘人的，而且似乎不太復雜。不管你怎么想，人們在一個富有支持性的環境中比在一個受到威脅的環境中工作，會產生更高的生產效率。而且，那些被“平反”的問題員工，也許在某一天就會成為企業最有價值的資產之一。

　　但情況并非總是如此，有時有問題的員工行為是一個暗示，這也許表明在企業或部門內部，有一個更大的或更普遍的問題。也許該雇員并不適合這個崗位或不應該扮演這樣的角色，此時調整雇員的職責可能會使周圍的一切變好。與雇員談話，然后問問自己，這些問題的出現是否是由于企業本身引起的障礙所致，而這些障礙超出了員工的控制。公司提供的工作環境是尊重員工的嗎？企業文化是否考慮了那些“不適合模具”的雇員？你的部門規章是否與企業制度上的政策相悖？你所看到的一個員工的惡劣態度，是否是你個人偏見的一種寫照？然而，您可能會發現，您的部門是不能被責難的，問題完全在于員工。如果是這種情況，那么這也就指明了你努力的方向——開始你的員工績效改進過程。

　　最應堅持的一個底線是，解決現有的問題比招聘、雇用和培訓一個替代性的雇員成本更低。而且，盡早地解決績效問題的最好方式是使用常規的業績評估過程，并至少每年進行一次績效考評。任何有關工作績效的問題都不會使員工感到意外，而且你還可以更加頻繁地設定業績目標。如果它們得以實現，你也能更容易進行檢查。 （來源: 中國人力資源開發網轉自《首席人才官》雜志）