如果你是領導，那么你需要培養一種特殊的領導藝術，以此來激發員工的積極性，使他們做出創造性的貢獻并培養他們獨立解決問題的能力。

　　建設一個優秀的團隊，是一件非常困難而重要的事情，激發他們的熱情，挖掘出每一位團隊成員的聰明和潛力，并將他們協調起來是一個成功領導必須具備的一種能力。

　　怎樣才能激發他們的聰明才智和潛能?首先應是團隊內部建立一種和諧的伙伴關系，唯有建立起真正的伙伴關系，才能將上下級的距離拉近，避免出現對立局面。如果身為領導仍然堅持那種“階層，權威”的態度，自然無法與下屬融為一體，更難借下屬的力量去推動工作。

　　建立和諧的團隊

　　第一：尊重每一位員工。

　　因為尊重是員工最根本的需要，希望得到別人的尊重也是人類基本的需求之一，滿足員工被尊重的欲望，并承認每一個員工的成就使每個人的尊嚴和價值得到認可，他們的積極性才會被調動起來。

　　第二：授權，授權給員工是領導份內的工作。

　　現實中有很多領導表面上將工作交給下屬處理，實際上在以后的工作中對下屬的工作橫加干涉，如此一來下屬獲得僅是形式上的授權，而實際上則是員工的創意處處受限制，無法發揮主觀能動性，心里頭的滋味不好受，那樣無法達到授權的目的，更無法激發他們的潛能。

　　身為領導要有“泰山崩于前而不亂，無故加之而不怒”的素質，敢于授權比自己高明的下屬。授權也是一種基于對員工信賴的表現，這樣使員工感受到領導的尊重及重視，并有助于建立團隊內部上下級的信賴關系，授權后盡量要少“管”多“理”，因為領導管的越多下屬就喪失越多發揮創意的機會。同時領導的專　制強勢作風，勢必會導致下屬心理產生負面情緒，進而影響工作質量，領導也會被終日的瑣事所困，反而決定不了大事。反之領導對下屬進行疏導性工作，下屬的積極性被充分的發揮出來。

　　三：關注結果和生產率而不是出勤記錄

　　你在管理領薪的知識員工時，除非有與服務客戶相關的全時問題(例如，當客戶電話咨詢時要提供足夠的技術支持)，你幾乎不能有嚴格的上下班時間。而不是設定一個清楚的目標讓你的員工必須達到每周40個小時的工作時間。也不會要求他們必須準時出席重要的會議以及在團隊的工作時間期間能夠找到。

　　當需要時，你應該為他們提供遠程進行工作的工具。允許他們自己管理時間。這傳達的信息是你信任你的員工。如果你不信任你的員工，那是另外的問題。在你信任他們之前，運用向上管理的方法或者下一次時運用向下管理。

　　四：合理安排員工的崗位
　　
　　確保恰當的人在恰當的崗位上。如果你在管理一個已經處在適當位置的團隊，這更加重要。觀察團隊中的所有人才，如果改組你的團隊將會使你們有更大成功的機會，那么就改組團隊組合。

　　如果你認為他們的才能確實適合在另一個角色中做出更大的貢獻，那么不要僅僅因為他們在一個位置上作了很長時間，就一直讓他們處在這個角色中。這時，員工可能也不愿意進行工作變換，所以你要努力說服他們這種改變是為了他們最大的利益，也是為了公司的最大利益。

　　五：分配給員工感興趣的項目

　　使得員工處于合理位置的另一方面是發現他們真正感興趣的是什么并察看是否分配給了他們能夠發揮他們最大熱情地工作角色。有時，這意味著需要將他們放一個并沒有多少經驗的領域。

　　但是如果他們以前的工作使你確認他們能夠勝任那個工作，這樣做是值得的，因為這將會激發他們學習和提高的欲望。一旦達到一定的程度，這種激情將會變成創新和提高的強大動力。

　　六：給最優秀的員工提供最大的機會

　　當你擁有一個可以推動你的組織向前發展的機會時，這時你需要認真考慮誰是最合適的帶頭人。除了發現擁有工作需要的才能的人或對這個主題感興趣的人外，你還需要查看那些人擁有一個成功的紀錄。

　　機遇只會偶爾出現，而且很容易失去，因此即使可能意味著要某人放棄某項重要的事情，也應該給最優秀的員工最大的機會。

　　七：在遠大目標和現實目標之間尋求平衡

　　通過設定遠大目標以及要求員工負責的報告他們的工作進展來形成良好的業績文化。但是目標不能設定的太高以至于員工們落后并感到他們永遠不可能實現這一目標。

　　相反如果目標合理，他們將會不斷努力去實現。這意味著你需要不斷的重新評估設定的目標(至少每個季度進行一次)以決定是否需要降低要求或設定更大的目標。

　　八：知己知彼多層面打造

　　主管要做到做好這些，首先要了解自己的團隊。這種了解不是粗放的或是概貌上的了解。而是要對團隊中的細微末節和每一個人都要有所了解。這就是知彼。就整體和總量而言，知彼就是要摸清家底。但這還比較籠統，必須進一步細化。應從生活起居、思想情緒，敬業精神，多方位了解團隊中每一個人的具體情況，掌握其潛能和可塑性有多大。然后再分別針對各自的特點和不足提高、發揮、改進、再提高，使其對每一個人的打造具有個性化，重在個性創造和個性發揮。這是一種理性的行為管理過程。必須內外因相結合，把握分寸，恰到好處。要營造一個人人都有自我提高意識和要求的氛圍，這樣外部的拔高就更湊效了。
　　
　　知己比這更重要。只有明白自己在指揮、調動、管理團隊上有哪些優勢和不足，才能明白團隊需要我如何，我要求團隊怎樣。同時還要清楚自己的優勢，給團隊的滋養上能否使其強肌壯體，養份的輸出會不會斷路。知道了這些之后該怎么辦?既然你選擇了團隊，也意味著大家選擇了你對人對己都要負責。你的能力和素質將與團隊的興衰緊緊的聯系在一起。當現狀和形勢的發展需要你提高的時候，如果仍停留在原來的位置上，那對團隊是一種拖累。久而久之團隊會唾棄你。古人云：一將無能累死千兵。指揮有術，調動有方那才會戰無不勝攻無不克。

　　知己要敢于解剖自身，由挑戰自我到戰勝自我。這種緊身旨在自我打造自我拔高，努力使自己再上一個平臺。給隊員以有一個新感覺新形象，那么你的指揮和激發才具有號召力。

　　九：理順激發潛能的通道

　　團隊的積極性被調動之后，不能有高枕無憂，一勞永逸，坐享其成的想法。不僅要抓住它，而且要進行引導，一鼓足氣，形成合力，乘勢而上。如果稍懈怠，已激發出來的那股勢頭，將誤為時機不成熟或找不到最佳釋放的方式，在不經意中跑冒滴漏，或人為蒸發和消耗。等到你發覺時已鍋冷米生。除了這之外，還會有一些制約，阻礙其正常發揮的負面因素冒出來。如果這兩種現象糾集在一起，很快又能迫使團隊歸于沉寂。因此理順激發潛能的通道十分關鍵。

　　1.理順的必要性在于，因為激發潛能并非單純是個體行為。它需要在人氣上相互激勵，相互帶動，相互影響，整體上呼應，形成氣勢，環境上得到確保和呵護，宏觀上進行推助，才能得到充分發揮如果環境蕪雜、滯塞，會直接干擾和傷害其正常發揮。甚至導致先開早凋，最后是滿園蕭條的局面。

　　2.怎樣理順是一項細致而又復雜的工作，但并不是牽牽拽拽，東推幾下，西拉兩把三拳兩腳就完工。首先要看到梗阻出在哪里。怎樣去理去順，才能盡快通暢。不要等到被激發出來的熱情受阻遭挫原氣大傷，甚至已再調動無望才臨時抱佛腳。其次，還要考慮到還有哪些部位與環節可能生枝出杈，治標治本兩手抓。從根本上確保環境和諧的穩定性，持久性。

　　3.把好理順的質量關。謹防其實環境并不順，但自我感覺順，或怕麻煩，怕碰硬，索性放任，于是便“順”而不理。有些雖然理了，但卻理后仍不順，卻不再去顧及。長持下去越拖越不順，到頭來想理也理不順。最后將束縛得團隊想干什么也放不開手腳，更甭提激發潛能了。

　　4.不要看輕局部的不順和暫時還危害不大的不順。如果在萌芽狀態時不除掉。久而久之它就像有害的肌瘤，漸漸增大禍及全身，到那時才動手腳去醫治很容易因擴散而成為不治。一定要讓團隊形成一塊枝蔓蕪雜無落腳生根的凈土。

　　十：引入競爭機制實現最佳配置

　　將眼光停留局限在團隊表面，為激發而激發，這是一種短期行為，充其量只是一種小打小敲。只要激勵一息聲，馬上就曲終人散，一陣子之后就會后續乏力。必須借助外力的推動來引發和調動內力。這樣才使內力形成活力，達到強勁的程度。引入競爭機制并非是想引入就能引入。它就像招商引資一樣，可供爭與競的空間和平臺不能吸引人，那么這種機制的軸心永遠是不嚴密的。引入有兩種渠道，內引和外引。內引是運作和管理模式中的基礎工程，是促進團隊結構進一步優化的推助劑。只有在這條跑道上，人才才能脫穎，潛能才易于發揮。人的思想意識才能在經過調動后形成學、趕、超和大比拼的信念。這種機制形成后，人人才會有緊迫感，人人都不甘心被這種機制淘汰出局。通過運轉可以發現精良，提攜后進，實現團隊結構的最佳配置。

　　不要讓引入競爭機制后的團隊長期浸泡在原有的圈子里。要讓其走出去，到更大的市場去操練。通過外引打造的形式，讓競爭機制更加成熟。鼓勵其鎖定和瞄準實力比自己強的團隊進行較量。通過外力激發和調動是最好的煅煉。同時也是檢驗自己的團隊在競爭的大環境中實力和戰斗力如何，處在什么方位。了解自己的優勢在哪，不足在什么地方。克服夜郎自大，孤芳自賞的思想。一旦競爭雙方較上勁誰都有榮譽感，誰都想為團隊爭光。尤其是勢均力敵的當兒，什么樣的潛能和余熱都被調動和發揮。這樣幾經摔打潛能會永遠不斷的激發出來，從而達到從根本上充實團隊的戰斗力和實力。（來源：牛津管理評論）