編者按：
        在企業管理實務中，績效管理同能力管理恰好相反，后者是難懂易推，但績效管理卻是易懂難推�？冃Ч芾頌楹伪慌�上神秘的面紗，它到底有哪些核心問題，以及這些問題應當如何解決，成為企業績效管理實務者迫切期待了解的問題。
        中國人才熱線邀請國內實戰派人力資源管理專家吳建國老師做客HR名家講壇，以“績效管理：核心問題與解決之道”為話題，與參會嘉賓分享企業制定績效管理中的核心問題以及解決的方法。
 

        奮戰在企業人力資源管理一線的管理者通常有一個共識：即在企業的具體管理實務中，就人力資源管理而言，績效管理一般都是容易理解，卻難以推行；而能力管理，理解起來一般非常困難，但是推動起來卻輕而易舉。
        實際上，績效管理從上個世紀九十年代才真正被引入到中國企業，目前中國企業實行的績效管理依舊處于一個相對低端的階段，出現績效管理易懂難推的情況在所難免。

中國企業績效管理的發展推進
       研究世界企業績效管理的歷程，可以發現績效管理存在人事考核、績效考核、績效管理以及目標管理四個發展階段，中國的企業目前大多數處于第二階段或第三階段，極少數企業處于第一階段或第四階段。
       1、人事考核階段
       在這一發展階段，企業對績效管理的理解是一個考核的過程，主要從工作態度、能力和業績三個方面對員工的績效進行考核，常用的指標項通常被分解為德、能、勤、績、體等五個方面。處于這一發展階段的企業，績效管理的目的僅僅是強化管理意識、推動管理理念的普及，進而提升企業的管理水平。
       這一階段，對于中國企業的績效管理而言，屬于普及階段。
        2、績效考核階段
        處于績效考核階段的企業績效管理，從觀念上開始轉變，開始將考核作為績效評價的工具，考核的內容也以績效為中心，關鍵績效指標逐漸被企業績效管理應用，符合SMART原則也成為檢驗指標是否合理的一個關鍵。進入這一階段，企業實施績效管理的目的也發生了翻天覆地的變化，由最初的強化管理意識逐步轉化為強化成果導向，推動員工務實、做實，不斷在績效的導向下提高工作水平。
        這一階段，在中國企業績效管理歷程中，處于優化階段。
        3、績效管理階段
        步入這一階段后，企業真正意識到績效考核是一個管理的過程，其應建立在將考核作為目標導向，跨部門之間的合作也必須納入到考核內容之中。與此對應，考核的主體必須相應調整，考核指標項進一步豐富。在這個階段，績效管理的目的在于推動員工在目標導向下實現自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提升工作效率。
        4、目標管理階段
        目標管理階段是績效管理的終極存在形態，號稱是員工在制度底下的自由時代。目前世界企業中，達到這一階段的企業并不多見，在中國，績效管理達到目標管理階段的企業更加是鳳毛麟角。

績效管理核心問題和解決之道
        通過了解績效管理的發展歷程，不難看出目前中國企業的績效管理實務大多處于第二階段和第三階段，而這兩個階段核心的問題就在于指標的設置以及跨部門關聯績效指標設置等問題。
        1、橫相關聯指標設置
        對于單流程的績效指標，很多企業都會設置出符合要求的績效考核指標項，但是對于橫相關聯指標，很多企業卻難以做到真正意義上分解落實，無法消除各部門之間的影響。
        實際上，橫相關聯指標的設置通常涉及跨部門之間的對接，因此需要按照流程，對指標進行有效分解，不同部門關注各自責任范圍內的目標。在分解時，可以把握一個原則，即將最影響下游部門的目標明確為上游部門的關鍵績效指標（KPI）。
        當然，事先績效指標的設置，可能會出現客觀環境變化以至于無法實現。因此在有客觀事實依據，且經過上級部門確認由于流程相關部門原因導致目標無法履行時，可以對目標進行必要的調整。
        2、跨部門團隊指標的設計
        跨部門團隊指標設計的難處在于，跨部門團隊具有臨時性，且跨部門團隊的存在時限并不同考核周期完全對應。例如一些研發企業中的項目團隊，就屬于這種跨部門團隊，來自不同部門的研發人員臨時性組成一個團隊，協力完成某個項目。
        對于這類團隊的指標設計，其使用范圍有一定的局限性，僅適用于參加項目且投入超過10%的人員。其指標的設計，主要是根據團隊成員的績效承諾，對階段性的成果進行考評，一般按照項目決策評審點進行考核�？己私Y果和意見將作為功能部門主管的重要輸入，在周期的選擇上，可以采用季度考核和年度考核相結合的方式，考核周期過短，并不適合于跨部門團隊。
        3、衡量績效指標的標準與權重設計
        衡量績效指標設計得是否合理，很多企業都會使用SMART原則來驗證，實際上，驗證績效指標是否合理有效，除了SMART原則之外，還可以考慮以下原則。
·挑戰性原則：即績效目標并非員工可以達到的，但是經過員工一定的努力，還是有可能實現。
·外部可比性原則：人的行為只是對外部環境剌激所做的反應，因此績效指標的設計要考慮到考核的結果是否具備外部可比性。
·內部持續改進原則：績效考核的目標在于改善員工績效，因為指標的設計應該包含內部持續改進目標。
·剛中帶柔原則：為確�？冃Э己私Y果的公正性，通常都會強調績效指標的剛性，但是在人性化管理的氛圍下，部分部門的指標過度剛性反而不能起到良好的作用，因此剛中帶柔的指標非常重要，尤其是對于研發類部門。
        4、指標量化的方式與誤區
        在進入績效管理的第三階段之后，KPI績效考核成為企業主要的績效考核手段，而且幾乎所有的績效考核模式，都在過度強調指標的量化，顯然這又步入了績效管理指標設置的另外一個誤區，如服務人員微笑服務水平或者總經理秘書的工作績效，就很難直接量化。
        實際上，這類不能直接量化的指標，可以采取二次量化的方式，即首先按照行為描述對該項工作進行5級評價，然后對不同等級的評價予以賦值量化，從而實現整個指標的量化。

績效考核的有效實施
        績效管理的一個很重要模塊，就是績效考核的有效實施。無論指標設置得如何科學合理，缺乏有效的實施，績效管理依舊不會成功。
        績效考核的流程通常是員工自評、直接主管打分、相關意見綜合、分管領導評價、企業績效管理委員會形成結果，并向員工、分管領導反饋結果及意見。但很多企業將這一流程視為一項事務性工作，績效考核結果趨向于集中，缺乏必要的區分。
        GE前總裁杰克·韋爾奇就提出了“活力曲線”的概念，要求績效考核必須強制將員工的績效表現區分為三六九等，以便于激勵、改善和改進，并帶給員工績效的壓力。
        實際上，對績效考核結果的劃分等級、確定績效成績強制分布的比例，是績效考核有效實施的關鍵步驟。
        一般，如果按照杰出、良好、正常、需改進四類分級，強制分布的比例可以按照以下比例執行：杰出等級10%，良好等級40%，正常等級45%，需改進等級5%。當然，強制分布的比例并沒有特別精確的要求，通常在把握二八原則之后，可以根據企業的實際進行靈活調整。

考核結果的應用
       績效考核結果的應用范圍較廣，結合中國企業的實際，一般中國企業考核結果應用較多的是同薪酬分配對接起來。
       如一般企業習慣通過結合員工個體和部門的績效，確定系數，最終通過系數發放員工和部門的獎金，以及確定員工的加薪級幅度等。按照四級評價的話，部門和員工的績效關系可以按照下表比對。

表一：個人績效與部門績效關系表
        涉及到考核結果在員工薪資調整中的應用，則應該結合考核結果、員工現有的薪資標準以及企業的實際進行調整，依舊按照四級評價結果處理，具體的關系可以按照下表處理。

表二：考核結果與工資調整的關系

        實際上，績效管理雖然看起來是一項易懂難推的工作，但是只要在具體的實踐中，擺脫誤區的困擾、抓住核心問題，績效管理依舊可以為企業帶來長效的改進。