內部競聘很復雜嗎？
       沒有幾個人力資源經理會給出肯定的回答。
       內部競聘都做得很成功嗎？
       同樣地，沒有幾個人力資源經理會給出肯定的回答。
       為什么一個并不復雜的管理方法，在實際運用中卻會以失敗而收場？
      “我們公司發出的內部競聘通告，回應者很少，即使最后內部競聘組織起來了，但留給員工的印象是缺乏公正性，選拔部門的主管也認為沒有選到需要的人才。內部競聘往往是轟轟烈烈開始，一聲不響收場�！鄙钲谀趁駹I企業的人力資源經理提到內部競聘就非常沮喪，“就算是選聘到了合適的人才，最后也往往會因部門主管因各種理由不愿放人、被迫留下來的員工發展也受阻……”
       但在跨國企業，內部競聘卻實施得非常成功�！凹词箾]有競聘成功的員工，也輸得心服口服，回到原崗位工作，他的上司及其原來的上司，對他的態度也不會有絲毫的改變。一切都好象沒有發生過似的�！鄙钲谀硽W洲企業的人力資源總監如此評價所在企業的內部競聘。
       表面上看來，二者的出發點與過程其實并沒有太大差別，但結果卻完全不同。原因就在于，國內企業迷失在內部競聘的程序與方法上，使內部競聘缺乏不可或缺的公正、公平與公開，最終慘淡收場。
       內部競聘的成功，與其科學的程序與方法是密不可分的。

目前企業內部競聘存在的問題
       競聘上崗的直接目的是希望以公平、公正、公開、競爭、擇優的人才選拔機制，去篩選人才，終極目的是提高組織的效率。本質上說，這是調動員工工作積極性和營造內部競爭機制的一種有效的人力資源配置方式。組織通過這種方式，能夠較為有效地達到激勵和配置的目的。
       然而，在實際操作過程中，多數組織由于種種原因，內部競聘總是不能達到預期目的，甚至流于形式，產生相反的結果——競聘中落選員工以離職收場。2010年7月，深圳某生物醫藥公司公開競聘市場總監，3個員工報名競聘，失敗的2名員工回到原部門后，不到1個月，就有2名員工聲稱不堪忍受上司的冷嘲熱諷而提出辭職�！斑@2人都是公司的核心員工，他們的離開對公司是一個很大的損失。”提及此事，該公司人力資源經理至今仍然耿耿于懷。
       就目前來看，企業在內部競聘中普通存在幾個問題：
       1、缺乏科學的職位分析和崗位說明書
       職位分析是實施內部競聘的前提條件，而職位分析的最終體現是崗位說明書。缺乏科學的職位分析和崗位說明書和結果是，擬定的崗位任職要求不符合真正的崗位需求，所競聘的人員不一定勝任崗位工作，或是使一些合適的人才喪失競爭機會。這一問題將使參與競聘落選、沒能參與競聘的員工，都會從主觀上對內部競聘產生抱怨，引發不滿。
       2、缺乏科學的競聘測評方法
      不同的崗位對任職者有不同的素質要求，只有任職者具備該崗位素質要求并達到規定的水平，才能最好地勝任工作，獲得最大績效。然而，目前多數企業仍然使用傳統的述職演講、答辯這一模式，這顯然不能系統、客觀地測評出競聘者的實際勝任力素質。
       3、競聘上崗細節管理不到位
      這主要表現在兩個方面，一是缺乏公開透明的陽光機制，最大限度地提高競聘工作透明度是所有競聘工作必須堅持的基本原則。競聘工作是牽涉員工利益的大事，無論一個單位的競聘體系有多成熟，在每一次競聘前，員工多少還是會有一些疑慮，要打消這種疑慮，最有效的方法就是確保競聘全過程的公開。二是未重視落聘員工的安置，即便是普通崗位的競聘，落選的人員就算回到原來的崗位，都會面臨較大的心理壓力，引導不好就會導致消沉繼而影響其自信心和個人職業發展的情況，對身邊的員工也會帶來負面情緒和影響。

內部競聘成功五步驟
        內部競聘，重點在“競”字，參聘者在相同的競爭規則面前，在相對較短的時間內，充分展現自己的綜合素質；組織者在所有參聘者中發現適合企業的人才，選取其中的佼佼者。因此，程序公正、過程公開、結果公平就成為內部競聘最大的關注點。
        一般來說，內部競聘的步驟分為五個，即確定競聘崗位、制定競聘方案、公布競聘方案、考評參聘人員、公布競聘結果及后續工作等。
       1、確定競聘崗位 
       企業最大的成本是擁有一批沒有充分發揮能力的員工，企業最大的潛力是把員工的積極性充分調動起來。作為激發人才沉淀層、促進優秀人才脫穎而出的方式，內部競聘一直受到企業的高度重視，在管理崗位應用較多。
       然而，是否采用內部競聘？應該將哪些崗位進行內部競聘？這些都是人力資源部在決定進行內部競聘的時候必須考慮的問題。企業必須根據企業的戰略目標，結合企業未來的組織結構和企業文化氛圍，對內部競聘進行系統思考，在合適的時機，選擇合適的崗位進行內部競聘。
       在選擇內部競聘崗位時，應該考慮三個重要因素。一，是否符合企業需要，是否符合企業的戰略發展、企業未來的組織結構變化及人力資源發展規劃；二，該崗位是否適合做內部競聘，一般說來，中高層崗位才適合采用內部競聘的方式；三，是否符合企業文化的習慣和要求，必須考慮到，采用內部競聘方式進行的崗位，以及相應的人力資源配套政策是員工可以接受的。
      換言之，適合搞內部競聘的企業，應該已經形成了能上能下、不會為競聘失敗而對落選員工另眼相看的文化。外資企業的內部競聘比較成功，就在于其企業文化鼓勵員工參與競聘，即使你失敗了，部門內的員工仍然持歡迎、包容的態度。而不會像一些民營企業，認為你參與其他部門的競聘，是對部門主管個人的不尊重與離棄。還有一種情況是，競聘成功后，人力資源部是否有相應的政策鼓勵成功競聘員工原部門提供支持？如果出現新的崗位空缺，原主管不放人等，都會為競聘帶來不利影響。
       2、制定和公布競聘方案
       企業可以采用的內部競聘的辦法有很多，但如何在眾多的辦法中選擇其中最適合自己的，是制定內部競聘方案的首要一步。
       首先必須對每種競聘辦法有一個比較細致的了解，了解它能夠檢驗出參聘者的哪些素質以及它的優缺點等各方面操作特點。同時必須對企業自身的情況進行分析，包括企業的規模、企業內部特別是普通員工對競聘的認識和期待程度、競聘崗位的層次及所需文化水平、參聘人員范圍、評審者對參聘人員的熟悉程度、可以用于內部競聘的時間和精力、打算在競聘工作中投入的財力、企業希望通過內部競聘所要達到的最重要的目標是什么，如僅僅是為了找到最合適的人才還是為了營造企業人才競爭的氣氛？還是兩者都有？等等。
       公布競聘方案的辦法很多：張貼布告、電子郵件、網上公布、主管通知等等。但最關鍵的是應該通過公布競聘方案的形式，向所有可能參聘的人員及所有員工傳遞一個這樣的信息：企業強調的是能力至上，鼓勵員工實現自身價值，為企業創造價值。公布方案的方式必須是最大限度地擴大受眾，語氣最好極具煽動性和鼓舞性。
       隨后，企業有必要召開競聘動員會，由評審者、組織者與廣大員工面對面地正式交流，鼓勵員工積極參與，并回答員工的一些疑慮，這可有效推動競聘的開展。
       3、建立競聘組織機構
        競聘的組織機構是內部競聘取得成功的重要一環。這包括競聘的評審者和競聘工作組。競聘評審者作為競聘者的考官是競聘中的關鍵人員。成員一般有5-9人（人數通常為單數），可以全部由企業內部人員組成，最好聘請一位企業外部資深人力資源專家擔任主考官或考核顧問。對一些專業性極強的崗位，還可請該部門資深技術專家參與評審，評審成員最好不要全部由高管人員組成。
        競聘工作組的職能包括向員工或其他關心競聘的人員解釋競聘方案和其他疑問；協調企業各個部門，保障內部競聘順利進行；初步審核參聘人員的參與資格；負責整個競聘工作的組織、整體進度的安排及跟進；競聘過程中突發事件的處理、組織競聘演講答辯會或面試評審等。
        4、考評參聘人員
        這是實施內部競聘過程中最重要的一個環節，考評參聘人員的過程一般分為三個步驟，即接受參聘人員報名及資格審查、初試/論文評審、演講與答辯。
        這里最重要的是參聘資格、評審辦法和競聘結果要全部公開，接受廣大員工的充分監督。是否能夠得到員工的信任是競聘整個過程中特別需要注意的環節，是能否成功開展內部競聘的關鍵中的關鍵點。因此，評審者、組織者的權威性、專業性非常重要。
        競聘的公平、公正，說到底就是讓員工感覺到過程公平公開，結果公正。員工除了對競聘的組織者、評審者具體操作會有疑問外，對競聘辦法是否科學也往往必有疑慮：通過這種方式，一次筆試章或演講答辯，真的就能夠公平、公正對待所有參聘者嗎？有才能的人一定能夠在競聘中取得高分？最后是不是還是通過高層調整來決定？
        對此，企業不妨采取擴大普通員工參與的方式，競聘的時候采用筆試、演講、答辯的形式，最大范圍地讓員工旁聽。在競聘的演講答辯過程中，現場讓員工提問、打分，評審時這些打分有一定的分數權重，增加員工的參與度�？荚u過程盡可能公開，讓員工參與，不僅可以實現公開公平，還可逐步構建企業的競聘文化。
        當然，也可突破演講、答辯等傳統方式，適當引入結構化面試、角色扮演、案例分析、無領導小組討論等方法，再讓員工參與進行評審，不失為一個有效的手段。
        5、公布競聘結果并聘用
        這里涉及二個工作內容，一是對競聘成功離開原崗位后所遺留的工作空缺安排，二是對落選者回到原崗位后的心態調整。
        相信不少企業都碰到過類似的一種尷尬：競聘成功后，由于該員工在其崗位工作的不可替代性，主管不愿放他離開。由于考慮到企業全局的工作不能受影響，最后不得不屈從于主管的建議，選擇了競聘第二名的員工，盡管對成功入選的員工則采取了其他安撫性措施，但他心里一直對這次競聘頗有微辭。
        無條件服從成功競聘者的意愿，是內部競成功與否的標志！因為，內部競聘體現的是健康的競爭精神，既然員工選擇了機會，就應該讓他有平等的權利。
        外資企業的經驗是，以明確的制度規定，原所屬部門主管必須在規定期限內放人。如果不肯放人，只有一條理由：部門主管沒有注意培養接班人。此外，外企在競聘初選時，往往都會把報名者是否培養過接班人作為一個條件。這是衡量其是否具有良好的管理技能的一條重要法則。
        對于失敗者的工作安排，一般是返回原崗位工作。外企的經驗是無條件接收的，而且不能有任何歧視性行為。但部門主管的心態、身邊同事的心態則要借助于企業文化的引導了。
        因此，人力資源部必須要對所有落選者及其主管做一個坦誠的溝通，組織者應該做好各個部門主管的溝通，讓他們認識到競聘與企業人才任用機制的關系，不能只照顧小集體的利益和個人得失。參聘人員則應和主管有一個充分溝通，坦白自己參與競聘的目的與思路。
        內部競聘是企業適應內外部環境不斷變化需求而進行的一項長期而艱巨的工作，企業需要在操作中不斷完善和改進，才能促進企業在員工配置和激勵方面的人力資源管理工作