最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對復雜低效的現(xiàn)狀，普遍有種無力感。本人從以前意氣風發(fā)也逐步冷卻和平靜下來，希望能通過發(fā)發(fā)牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問題，只從公司內(nèi)部問題分析入手。

　　關于內(nèi)部問題，相信經(jīng)過這次調(diào)薪事件，也應該能感受出點味道來了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經(jīng)歷過很多領域和業(yè) 務，相信視角也并非只是管中窺豹。同時也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來“不能生雞蛋，憑什么評價雞蛋”之類的指責。

　　1、無比厚重的部門墻

　　一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。好比當初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因為奶販子，奶販子說是因為奶牛，奶牛說是草的問題，草說是草他媽出了問題……。

　　還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調(diào)動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協(xié)作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個華為都在做布郎運動，這種運 動對大企業(yè)來說是災難性的。

　　不恰當?shù)木植靠己耸菍е骂愃片F(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種沖動。所有人都關注自己是不是能獲得高績效，沒人關注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強化大家對全局的關注。

　　不恰當?shù)目己瞬粌H會傷害整體，也容易導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目或組織最終是否成功，只關注短期內(nèi)能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的。

　　如果是生產(chǎn)線女工，完全可以每天計件考核。產(chǎn)品越復雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導致大家都不干事。可當我們把考核設計得十分嚴密時，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

　　當所有人都不把企業(yè)放心上的時候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強化布郎運動的攪拌機。考核的尺度和范圍十分重要，片面希望考核解決一切問題也是不切實際的。考核工具要能和核心價值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應用才有可能發(fā)揮好的作用。

　　2、肛泰式（膏藥式）管控體系

　　先看些常見的現(xiàn)象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進度沖突時質(zhì)量要第一，于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

　　當出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免做假，又設定更復雜的管控措施，增加復雜的監(jiān)控組織。于是組織越來越復雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養(yǎng)，應該通過疏而不是堵的方式解決問題。

　　這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀，誰都搞不清楚我們下一個部門叫什么名字，也說不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實際價值工作的人員一般在95% 左右，我司據(jù)說在70%以下，30%以上的人干的都是不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來說，和尚很少，菩薩太多。
　　
　　還有個現(xiàn)象就是調(diào)查或評估發(fā)現(xiàn)了一些問題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來研討去，于是就頭痛醫(yī)頭地設置組織開展措施了。年年都有TOP N，年年都持續(xù)改進，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云，一切都是假把式。

　　領導從來都覺得自己是正確的，下面做不好是因為他們執(zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好，會不會是因為自己缺乏一線的深入分析或缺乏和實際業(yè)務的結(jié)合體驗，是不是自己制定的規(guī)則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實際業(yè)務經(jīng)驗的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業(yè)務，那也是很多年前的事了。

　　我們依然停留在19世紀的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題，試圖把管理簡單化表面化。對于復雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復雜了。真正合理的方法一是搭建平臺激發(fā)員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而不是現(xiàn)在對一些容易被欺騙的指標的審視。

　　3、不尊重員工的以自我中心

　　世界級企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強調(diào)所謂的預期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。

　　我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關系大多是典型的“績效導向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。

　　創(chuàng)新型知識型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的愿景，導致我們的離職率很高，忠誠度低下。當領袖說我們要采用賽馬文化時，我們甚至連培訓都不敢用了，即使偷偷培訓也要說是研討。

　　而且很多動作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢，一種老子訓兒子的口吻。本來相同的問題，經(jīng)過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過一天算一天。

　　其實華為作為民營企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利 低勞動強度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落 后別人一個時代，當大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時，我們還在把員工當敵人看，當機器管。

　　4、“視上為爹”的官僚主義

　　我們經(jīng)常看到，為了完成給上級一個匯報膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個月，膠片改了20幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實驗用的地方用來做展臺，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。

　　這些會議和膠片把管理者的時間全部覆蓋了，很少有人能有時間去思考如何提升組織、提升質(zhì)量。這里一部分是主動去迎合上級，也有部分是不得不迎合上級。楚王好細腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。

　　當所有的利益都來源于上級領導評價的時候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對主管的評價問題，才有可能解 決匯報和會議問題，只有建立起真正能體現(xiàn)主管價值的評價體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務上。公司一旦大了，問題怎么就這么多呢？

　　5、令人作嘔的馬屁文化

　　一決策機構參謀對著領導的材料說，這哪里有什么問題啊，簡直太偉大了。看這馬屁拍的，太沒水準了。馬屁文化從管理層泛濫開去，彌漫整個公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導致信息失真，試點沒有不成功的，要求沒有達不到的。

　　凡是領導說的都是正確的，凡是領導支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領導的意愿，無人愿意和領導深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些“正確”和“成功”最后就導致不可收場，十分難堪。

　　馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。

　　馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關系，因為組織設計問題資源調(diào)動困難，成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動力強型，簡單粗暴帶來的結(jié)果就是對上唯唯諾諾，對下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認真思考，梳理業(yè)務的人。

　　馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒人敢去跟 上級說，你的褲子破了，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長既需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執(zhí)行。我們沒有真民主，最后 導致都是假集中。

　　6、權利和責任割裂的業(yè)務設計

　　我們的開發(fā)部門現(xiàn)在面臨巨大的壓力，很多部門經(jīng)常加班到深夜十二點，大量員工離職，用領導的話來說，幾乎是再造了一個騰訊。可笑的是居然有一些部門主管夸自己部門的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。

　　當你把業(yè)務部門和開發(fā)部門割裂開來的時候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負責提供炮彈，負責質(zhì)量問題，承擔的是責任；業(yè)務部門有開疆破土，呼喚炮火的權利，卻不承擔后面對資源負責的責任。這導致業(yè)務部門或營銷只會大量地去提需求，最后導致開發(fā)部門累的要死。

　　為了讓開發(fā)不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價值。于是就提出開發(fā)和業(yè)務分權制衡，希望開發(fā)部門和業(yè)務部門能對著干，敢于對前方需求提反對意見。看起來是解決問題了。但還是解決不了根本問題，因為開發(fā)和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一 樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。

　　因為這里缺乏一個真正的責權一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責任人，或者說業(yè)務部門的責權分離導致了這個結(jié)果。如果有個責任人，自己能去平衡 需求和后端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務設計就比較混亂，業(yè)務和開發(fā)搶權，項目和資源搶權，缺 乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導致一筆大糊涂賬。

　　人都是趨利的動物，組織的設計更要十分精細，能深入到人的內(nèi)心實際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關于人的行為規(guī)律的東西十分復雜，更多地 靠人的感受和領悟。如果對人沒有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設計的。我們以前過多地依賴技術和戰(zhàn)略成功，當我們突然走向精細化時，就有點慌不擇路 了。

　　7、集權而低效的組織設計

　　有客戶反饋，華為響應及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以后。以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強大起來了。

　　企業(yè)大了后很容易帶來一個問題就是效率低下，組織復雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運作，進行短鏈條的管理和交付。

　　我們則執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，市場不把開發(fā)當人，開發(fā)則覺得市場沒技術，出了問題就互相推委。有時為了完成個產(chǎn)品的某個牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴重，直接導致效率十分低下，簡直令人驚詫。

　　反應慢一是管理水平的問題，和我們的組織設計也有很大關系，組織運作的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會大大降低效率。可 能光從流程上看沒什么問題，但我們忽略了流程運作過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式，然后改成集權形式，后來又改成了事業(yè)部的形式，現(xiàn)在 看來還是有些進步的。

　　8、掛在墻上的核心價值觀

　　核心價值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細致入微地搞清楚，核心價值觀卻彌補了這些空白。這好比法律和道德的關系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會才能良性互動。

　　IBM顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。

　　我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導致流于形式。比如團結(jié)進取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有 效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導向，也使這一切流于形式，非但沒能促進企業(yè)進步，還浪費了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價值觀，我們這價 值觀顯然是沒什么競爭力的。

　　9、言必稱馬列的教條主義

　　我們在匯報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領導如何。領導看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎 么樣的。大家覺得只要是進口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只 能生搬硬套。

　　當年紅軍盤踞井岡山，共產(chǎn)國際派了李德博古做軍事顧問指導紅軍，顧問們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗，在中國制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實際的指揮方式，最后導致紅軍慘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。

　　借鑒西方的先進理論可以，但不能完全無條件地照搬。管理是社會科學而不是自然科學，自然科學就是那些基本技術和理論，抄起來容易些，社會科學則牽涉廣泛且 深入得多。連德魯克都說，希望中國企業(yè)能在自己國情基礎上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長的同時能成長出國分正義，盛田昭 夫，華為能成長出誰來，林志玲么？

　　10、夜郎自大的阿Q精神

　　我們祖上曾經(jīng)闊過，祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗，我們的領袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領導層。總覺得祖 宗厲害過，以后還是厲害的，有時甚至談到中興時都有種品種的優(yōu)良感來。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報時，就這水平，又能總結(jié)出個啥呢。

　　一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經(jīng)成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。大家不去尋找成功的真正 原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當我們在快速發(fā)展時，很多矛盾都被 掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

　　有時候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善。或者說華為一場大的挫折是無可避免的，因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。

　　這就好比2012的大災難，人類過度消費導致環(huán)境的超載，因為利益的原因，任何哥本哈根會議都無法達成一致，也是阻止不了災難的到來的。一場大的災難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機會。你看2012后的天空是多么的明朗啊。 （來源: 網(wǎng)易博客）