引子 從用工“蠻荒”說起

　　時下，不管是長三角、還是京津塘與珠三角，均出現了用工荒，通俗一點，就是“招不到人。”據廣東省人力資源和社會保障廳公布數字，在2011年2月份，廣東省有15萬用工缺口，雖然這個數字比前幾年緩解了不少。

　　從中國的勞動法規來說，招聘人必須是18周歲以上，但是，也不排除有些用人單位招聘16-18周歲的員工。對于未成年工的使用，法規上設置了不少特殊使用條件，如必須到用人單位所在地勞動部門進行用工登記、必須考慮勞動量等。通過媒體的曝光我們不難發現，有不少單位甚至是與世界財富500強相關聯的企業，也存在用工誤區，廉價用工與各種不尊重工人的現象層出不窮，并且不斷翻新。

　　例如，近日蘋果在蘇州的某生產商，爆出一種名為“正己烷中毒”的職業病損害了上百位員工的健康，2月15日，蘋果公司在門戶網站上公布《2010年供應商責任報告》，首度公開承認它的中國供應商員工中有137名工人因污染致健康遭受不利影響。目前，中毒工人中大概有30-40名已選擇簽訂一紙彼此免責的協議后離開，他們拿到了8-15萬元不等的傷殘賠償金。

　　100多個生命正生活在痛苦中，青春年華的他們，是可愛的80后，也正是企業的中流……

　　80后群體的分界

　　80后，一個早已耳熟的名詞，社會上的不少團體和個人，如今也都在研究“80后”，在2002年至2008年間，將80—89年期間出生的人作為一個整體研究，還出了不少成果，如總結出80后率真、叛逆等特質，為80后管理提供了一點積極借鑒。但如今看來，這樣的區分還有待細化。

　　作為一名人力資源管理者，經歷了80后群體的招聘、培訓、職業生涯規劃等人力資源管理工作，我還依稀記得，在2002年招聘時，招聘18周歲以上員工，即80-85期間出生的年輕人，是當時招聘作業工的熱寵。

　　當時的他們，與現在90后有些共同點即追求自由和時尚，對于廠規廠紀不是那么在意，你說你的，我想我的；你處罰你的，我行我素我的。給人的一種感覺就是格格不入，這被稱之為代溝。而那個時候，嚴格意義上的“人力資源管理”，直到2000年的中國，也還僅是提倡階段，人們只是嘗試尋找新的管理方法來解決手頭的層層困惑，遠比不了現在。

　　與此同時，隨著時間的推移， 2010年之后，整個80后群體大部分都粉墨登上了職場舞臺， 20-30歲這個年齡段的人中，與 86-89年期間出生的人相比，80-85年期間出生的無疑屬于重要的職場生力軍，他們中有技術人員、操作工，以及管理者。

　　為什么要做這樣的細分？在對待80后這兩個群體時，具體的人力資源管理實踐是否又有異同？

　　讓我們先來看看這個群體的具體情況：

　　從閱歷來講，80—85【80A】團體和86-89【80B】團體，前者的年齡段為25-30歲，后者的年齡段為21—24歲。80A若大學畢業即參加工作，至今工作積累已有2-7年，若高中畢業后即參加工作，現在則已有5-10年的工作經驗，而且，大多數80A多已成家立業或者準備成家立業；80B若上大學，還應是即將離開大學校門階段，若是高中畢業后即參加工作，現在積累的工作經驗為1-4年。

　　從壓力來看，80A要比80B的工作壓力大得多，80A通常已在企業中居于基層、中層管理或技術崗位，接受著70后的領導，同時又管理著80B和90后，自己要不斷學習充電，而且還要帶隊伍，要勇于承擔工作責任。而且，80A大多已成家立業，在就業方面深受家庭因素的制約，基于家庭壓力直接導致他們的求職已不再是個體訴求，需要考慮方方面面，與70后比較接近。所以，他們對于薪酬福利的要求自是放在主導位置。

　　目前不少企業報怨“提薪了還招不到人（80后）”，原因大概在于忽略了這一點。作為一個有著2-7年技能和專業的80A團體來說，我們不可因“80后”這個標簽而忽視他們的真正訴求，這在進行招聘體系和薪酬福利體系設計時，必須要認真考慮，否則感慨“大意失荊州”也將于事無補。

　　從職業生涯發展來看，80A注重事業發展，即在企業的職業平臺上，能否盡情展現所擁有的能力，80A是必須要給事業的，企業要能授權而且將他們放到合適的崗位上，與70后等同看待；80B注重技能提升，企業經提供多種多樣的培訓機會，言下之意，就是企業要為80B建立完善的培訓管理體系。

　　人力資源實踐與新生代群體

　　正是基于上述差異比較，我們在做人力資源管理的時候，從招聘到培訓，從績效管理到激勵，一些列的政策和實踐都需要關注到二者的差異，有針對性地給出適合有效的方案。我們知道，現代企業的人力資源管理體系通常包括三個環節，第一是挑選前，包括人力資源規劃、工作分析環節；第二是挑選中，包括招聘、面試環節；第三是挑選后，包括入職引導、薪酬福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系、職業安全健康、職業生涯規劃環節。

　　80A與80B雖然同屬于80后，然而在人力資源管理體系設計中，側重點應有所不同。

　　新生代的招聘

　　以人力資源招聘環節為例，在求職時，80A通常比80B更理智、現實，更加明確自己的需要。筆者在此講述兩個我招聘過程中遇到的實例：

　　張平（化名），女，出生于1982年，2005畢業于江西某高校，會計會業，申請本司的成本會計崗位，已有近5年的工作經驗，第一份工作做了一年，第二份工作做了四年， 2年成本會計的具體工作經驗兩年，這個兩年中。她曾親身參與生產過程原材消耗的測算，最后由她主導完成了一份頗有價值的《成本管理測算手冊》。她也誠實地介紹了她曾經的工作失誤，并說明自己獲得了什么，而且非常具體，并自信地表明，在未來的工作里，一定可以避免類似錯誤再產生。我決定發OFFER給她。

　　后來的結果證實，我的決定是正確的，在本公司任職半年來，她的表現非常優異，不僅能完成自己本職工作，而且還向公司提出了很有建設性的建議，如《注塑車間成本核算三要三不要》等，2011年1月1日起，成為集團晉升為子公司的財務經理。

　　周小華（化名），1987年出生，本科，2009年畢業于哈爾濱工業大學，當我接過他的簡歷時，我還在閱讀中，周先生就開始了“演講”——我喜歡從事研發工作，在原公司研發過一個項目，從理論上來說，一年可至少為公司節約100萬元人民幣，奈何公司總經理根本不理，我很郁悶，上個月，他竟然要調我去車間從事工藝改進方面的工作。要知道，我的志向在于產品研發，況且，我現在正讀博士……

　　聽著周先生的敘述，我禁不住有些為他打抱不平，但還是決定細細了解一下。從交談中，周先生流露出無奈，這種無奈的背后是對職業生涯規劃的模糊。而且，人自信本身是沒錯的，但沒有根由的自信會成為自負。周先生在過去一年工作中，也想認真工作，但由于缺少一個職業導師，感動很無助，他僅是停留在理想、理論上，而實際的產品研發工作是與生產、質量不可分隔開來，因此他對產品研發工作的理解與實際工作中有很大區別。另外，他講在讀博士課程，仔細問下來才知道，他本科時期的班主任是博導，他與班主任商量過，他僅有計劃讀博士，而不是在讀。

　　從中我們也可以找到二者差異的原因：80A均已積累了職場經驗，對于失敗會認真地總結，職場意志得到鍛煉，心理承受壓力的能力強，工作會變得更加積極、主動；80B在求職過程中，對于職場的認識并不多，通常只能從自身出發，所以對自己的所思所想不會過度掩飾，有點近乎原汁原味地直率展現 “自我”，甚至有時會讓人感覺不可思議，或者嚴重不解。

　　　發展需求之異

　在企業里，通常可將員工分為三個層次，一類是金錢型員工，二層是學習型員工，三類是事業型員工。不同類型的員工，其發展需求會明顯有別。

　　我們先來看這樣的兩個具體個案：

　　王華（化名），1983年出生，畢業于西北理工大學，現在已是子公司的項目主管，帶領著40人的隊伍，有質量檢測、項目小組等機構，每天朝氣蓬勃，在職場上總是給人眼前一亮的感覺，喜愛學習新知識，易于接受新鮮事物，能接受并能迅速投入到改革大潮中，當有客戶來檢查時，他都能應付自如，而且，自己結合本職工作，開發了如《項目管理心得》、《產品質量六大步驟》等培訓課程，并成為了集團年度的優秀講師。

　　小程（化名），1989年出生，2010年7月畢業于山東煙臺大學，英語專業，二外是日語，現從事市場工作，主要與客戶進行溝通，保持訂單的準確性，他曾專門找筆者進行溝通表示，自己剛參加工作，什么都不會，在學校學習的課本知識比較泛，理論性比較強，現在一上班，發現未知的太多了，希望公司多一些培訓課程，有培訓課程就想參加，但是往往知道培訓太晚，時間安排不過來，所以，他希望能夠提前知道集團的培訓計劃。

　　這讓我也學到了很多，思考如何將培訓體系建設得更符合集團的發展階段。

　　二者差異的原因，主要的一點，是因為前者是80A，他們經歷了2-7年的社會錘煉，內心的浮澡成份去了不少，伴隨職場經驗的積累，逐漸成為了職場的中堅力量。在職場上，自己能獨立承擔角色，團隊作戰，能正確對待團隊成員的工作失誤，且能融入團隊進行分析，找出失誤之處。失誤后能勇于承擔錯誤，或對成員進行指導與包容，渴望成功，渴望將所學充分運用到工作過程中去，屬于事業型員工，需要的是工作平臺，企業必須能夠為他們建立明確的職業生涯之路。

　　而后者作為80B，剛步入社會，需要學習，渴望源源不斷地獲得新知識，他們思維活躍，海闊天空，天馬行云，恨、愛分明，沖動之余就是沖勁，創新意識強，而且對待新生事物總是積極地接受，正是由于活躍，才是易于被90后接受的團體，必將成為連接80后與90后的紐帶，在企業中占據著重要的職場位置，但由于涉世較淺，各方面知識都要學習，如財務、物流、質量、產品研發、模具設計、電鍍工藝、模具加工、人力資源管理等等。因此，企業在設計培訓體系時一定要有所傾斜。

　　考核與激勵之失

　　80A自身具備80后的總體特征，因而易于與80B相融，又與70后特征如沉穩相近，在處理職場人際關系時會有一種左右逢源的感覺；80B在職場上雖與90后特征有相似之處，但孤獨的獨行俠似乎是主角。這些特點，都是在設計績效管理體系的時候要注意的。

　　作為80A后的王鳴（化名）最近正苦惱著呢，發工資了，又扣了300元的績效獎金，找到筆者訴苦，聽他講了約一個小時，總算聽明白了，他任職的公司推行了績效考核體系，小王認為只不過是換湯不換藥，他原來拿5000元/月，現在的工資結構是基本工資1500元/月，崗位津貼1000元/月，2500元為績效工資，每個月總分100分，都是在扣分，問主管是什么原因？主管回答，你不可能做到100分的，沒有最好。

　　這不是變相扣工資嗎？搞績效考核=扣工資？聽著小王對績效考核的如此理解，我一時間還真沒有很好的解釋辦法。但小王明確表示，自己不會因此而離職，而是會向公司和人力資源部反映，表達自己的觀點，相信公司對不合理的地方會作出修正的。

　　同樣作為80后， 屬于80B的徐曼曼（化名）就不是這樣了，對于類似的不公平，她選擇了用腳投票。她說，作為生產線員工，一個月加上加班費也就2500元，還要拿出300元作為績效工資接受考核，“自己一小時一小時超時勞動換來的加班費還要考，到底考什么呢？在不滿和遺憾中，她離開了原來的單位。

　　由此可見，現實工作中，任何制度的實施都應該清楚可能引起的反應，盡可能以適合他們的方式，讓制度真正能為他們接受。年輕的80后是需要關愛和激勵的， 但是激勵機制也要跟上年輕人的步伐，了解年輕人真正想要的獎勵，按需鼓勵以激發這些年輕人工作的斗志和熱情。

　　諸如，80A需要的是實實在在的激勵，如獎勵一些獎金等；而80B可能更傾向精神領域的獎勵，如當他們完成一個項目時，你及時、客觀的一句表揚就足夠了，當進行季度或年度評比時，經過評比發一個榮譽證書則比給他們100元錢效果好。游戲巨頭盛大公司的激勵系統設計，采取了“點數法”體系激勵員工，即員工在工作過程中獲得的成績將化為點數，積累到一定分數就會自動升級。事實證明，對于80B和90后來講，是不錯的激勵方式。

　　其實，不僅招聘等人力資源管理環節，需要注意到這些差異和群體特征，總體來講，公司應適應年輕人的特點，給他們提供一個輕松愉悅的工作環境，并且盡可能多地開展一些年輕人喜歡的活動，或有意義的項目來豐富他們的職業生活。

　　結語

　　整體來講，對于80后行為帶來的影響，我們必須要正確面對，如果“一刀切”，只會扼殺了新生代，于社會于生活在當今的人們都無益。世界有容乃大，求同存異、因勢利導是個好原則！注意具體的細分，也許你認為這樣那樣的區分不科學的地方，筆者也不反對，只不過任何新生事物，我們都需要去嘗試去研究，也許這就是創新。

　　70后、50后、60后與80后一樣，都年輕過，都困惑過，都經歷了人生曲折，但是他們無一例外創造了屬于自己歷史時期的成就，我們堅信80后也會如此，所以，無論怎樣，80后都是值得我們喝彩的一代！為80后喝彩之余，希望能分享一句話，只有學會接納，人才會更加進步。

　　作者簡介：

　　史為建 澳大利亞巴拉瑞特大學工商管理碩士。 （來源：中人網社區）