多數管理者都只注重外部市場定位，而忽略了企業內在優勢。保證銷售增長是他們的頭等任務，為此他們不惜大肆進軍成功率很低的薄弱市場。他們苦心開拓藍海，最終發現無法遨游其中。即便是沒有擴張野心的小型企業，也在戰略制定方面存在好高騖遠的心態，往往無法審視企業的內在優勢。

　　在多數企業里，戰略和優勢被看做是兩個毫不相干的議題。他們認為，戰略制定往往是董事們對市場信息進行反饋的老生常談。在這里，我們并不是建議企業漠視市場信號，畢竟所有的戰略制定都是以市場變化為前提的。我們的建議是，企業可以從一個相對立的角度來審度自身真正擅長的領域，然后充分發揮此領域優勢（一般為3到6項），直到它們相互協調并實現最佳效益。只有將各方面優勢與正確的市場機會相結合，企業戰略才能凸顯其真正價值，而真正價值具體體現在以下幾個方面：①加強企業的競爭優勢。關注自身優勢的企業會持續加強相關能力，如此一來，員工的技能逐步提高，系統也隨之升級，這促使企業能夠一直領先于競爭對手，并實現行業最快增長。②關注重要領域投資。能夠制定有機增長決策的企業會不斷提高自身能力，同時杜絕浪費。他們將資本、時間以及人才直接投入相關增長性產品、服務和業務中，而不會盲目地在市場大戰中過度擴張。③提高效率。當企業將相同的優勢配置到更大范圍的產品和服務中時，會更理性投資并輕易獲得增長。④促使戰略目標和日常決策制定相互融合。在混亂的市場中，企業會反應敏捷，因為企業中的每個人都深諳優勢協調的重要性。

　　在企業優勢推動戰略實施的案例中，沃爾瑪堪稱成功典范。眾所周知，沃爾瑪的成功在于其卓越的物流管理，然而一兩個企業優勢并不夠—沃爾瑪的競爭優勢是一個互動體系，這種體系可以促使多項優勢相互作用，全方位地降低價值鏈成本。具體來看，這個零售業巨頭的自身優勢包括：高效的供應商管理、專業的銷售點系統數據分析、卓越的物流、嚴格的運營資本管理。這四項優勢相互促進以實現“每日低價”戰略目標。正是由于其世界頂尖的銷售點系統數據分析能力，沃爾瑪得以持續追蹤當地消費趨勢并反饋給供應商，以此與供貨商形成共贏關系。此外，這種模式還促使其他管理環節高效運行。沃爾瑪銷售的每件產品、提供的每項服務都嚴格遵循其市場定位和優勢系統。它不會賣不具備成本優勢的大件商品，你也不會在紐約第五大道或是巴黎香榭麗舍大街找到沃爾瑪商場。

　　說到這里，我們又不得不提到可口可樂公司。在快速消費品行業里，可口可樂應該是贏利能力最強的公司，它的成功由多方面因素共同促成：產品創新能力、清晰的品牌定位、全球消費預測觀。這些看似簡單卻強有力的優勢體系促使可口可樂在全球飲品市場中飛速增長。當然，可口可樂公司也曾涉足自己不擅長的電影業—1982年，可口可樂以7.5億美元收購哥倫比亞影業，這一度被美國《商業周刊》評為“近十年最大的營銷錯誤”。然而，可口可樂還是執著于將其注意力放在飲品行業，并且從自身優勢體系中獲利。

　　這就是各項內在優勢相協調所形成的效應。說到底，內在優勢（即你的企業優于競爭對手的能力）究竟是什么呢？這是人力、知識、技術、工具以及方法相互作用的能力。明確了這點以后，企業還要確保公司運營總監、經理以及各級別員工清楚企業為客戶創造價值的方式，并確保所有的產品和服務與優勢系統相適應。（來源: 《管理學家》雜志 作者: 謝祖墀 ）