中國鞋網06月03日訊，一、3C企業環境特征、金融風暴以及由此而來的行業洗牌使得“快銷”勢在必行

    進入二十一世紀后，開放的中國日益富足強大并融入于世界經濟一體化進程之中，新經濟新技術得以迅速孕育和發展，客戶、競爭、變化(Customer、competition、Change簡稱3C)成為影響企業發展和成敗的重要力量。眾多鞋行業內的“老字號”同樣能真切體會這種變化，鞋行業從賣方市場變成買方市場，曾經的代理商瘋狂搶鞋場面已經一去不返，具備更多選擇、信息、知識和貨幣的客戶擁有了更多的話語權，而鞋業品牌競爭也從無序混戰的春秋時代走向數雄爭霸的戰國時代，百麗、星期六等已上市或其它籌備上市的鞋企更使得資本成為行業演變的新推力，并購大大加速了行業洗牌進程；如果說之前我們更多只認識到客戶和競爭帶來的影響，那么2009年由美國次貸危機所引發的全球金融海嘯則讓我們知道了什么叫Change (變化),這正是蝴蝶效應（The Butterfly Effect）的絕妙體現，中國經濟已加入了更加混沌復雜的世界經濟大循環中，難預測、非線性的世界經濟系統有太多的不確定性，這讓企業經營的復雜度和風險性呈幾何級增長。當然，Change (變化)給我們帶來挑戰之外也同樣帶來了機遇，金融海嘯顛覆了原本的游戲規則，如同一場能讓鳳凰涅槃的大火，只有能徹底自我否定和重新思考的企業才能浴火重生，創新不再是口號而成為必需，此外中國居民收入的持續增長帶來消費水平三級跳，人們從以前的幾年穿一雙鞋到如今根據不同季節、場合乃至心情穿不同的鞋，顧客的消費觀念、審美情趣和購買習慣的變化將給鞋行業帶來巨大需求，供給如何去滿足需求正是行業發展的終極動因，未來巨大需求市場正是鞋企追求長期價值時所發現的激動人心之處。　　

    二、注重系統優化與協同集成的供應鏈理論為“快銷”提供了有力指導　　

    伴隨著新世界、新環境、新變化所應運而生的新理念、新經濟、新技術（信息技術、物流技術等）給企業變革帶來了新的動力，這里我們要重點談一談近十幾年來發展起來的供應鏈理論，所謂的供應鏈就是因客戶需求而形成的增值鏈，包括主體企業與其合作伙伴從產品研發、原材料采購、產品生產、分銷、零售的所有環節和流程，其理論發展的背景正是由于新世紀里市場需求的快速變化，傳統的企業以自我為中心，其戰略、組織、制度、流程由于僵化而很難適應快速變化，形象來說即船大難掉頭，因此企業開始注重價值鏈的分析和供應鏈的分解，尋找和打造自己的核心競爭力去經營最有利于自己的供應鏈環節，外包不擅長或不盈利的環節，通過協同和集成來整合內外部資源以匹配和適應快速變化的外部環境，著名企業如Zara、Dell、IKEA、7-Eleven等都有應用供應鏈理論的經典案例�！　�

    傳統企業往往存在如下弊病，例如主體企業與供應鏈上的協作企業缺乏合作與信任，注重短期利益博弈而無法實現供應鏈價值最大化的多贏目標；由于組織、制度、流程安排不合理以及激勵以局部目標為主，因此供應鏈上各環節、各部門都各自為政，片面追求局部利益，研、供、產、銷等基本活動經常脫節，無法形成想到有效協作的價值鏈，整體系統協調性差；供應鏈上的信息集成系統落后，企業的物流、信息流常被扭曲、變形，無法及時準確處理業務數據，更無法分析和利用信息來柔性快速的應對市場，以上種種弊病造成的最終結果就是企業對市場反應遲鈍，銷售增長乏力，庫存居高不下。　　

    在系統學中，系統優化就是要整合系統內部相互沖突的要素，或者雖不相互沖突但須相互協調的要素進行權衡、選擇和協調。系統資源整合的目標是要實現系統的整體最優，而不是系統內部的要素目標最優。因此，系統優化首先需確定一個系統邊界，只有系統邊界確定，才能便于其整合運作的開展，否則將無從著手。而供應鏈管理的目標是提高整個系統的效率和效益并降低綜合成本，要求主體企業不僅只關注內部資源，而是將系統邊界擴張到整條供應鏈，對供應鏈進行計劃、協調、操作、控制和優化，快速柔性優質的去滿足不斷變化的客戶需求，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Qulity）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）， 并努力使供應鏈上各方的總收益最大，并在維持對客戶的服務水平同時使總成本最小。

    供應鏈管理有兩個突出特點：Coordination（協同）與Integration（集成）�！　�

    首先是Coordination（協同），供應鏈上各環節的單體企業是獨立的利益單元，如果都只考慮各自利益最大化而不能站在供應鏈角度考慮共同利益最大化，就會出現雙輸的局面。在博弈論中有著名的“囚徒困境”(Prisoners’ Dilemma)，即有兩個小偷甲和乙聯手作案，私入民宅被警方逮住但未獲證據。警方將兩人分別置于兩間房間（甲乙信息不能互通）分開審訊，警方政策是若一人招供但另一人未招，則招者立即被釋放，未招者判入獄10年（一方最優一方最差的結果）；若二人都招則兩人各判刑5年（雙輸結果）;若兩人都不招則因未獲證據而無罪釋放（最優結果）。盡管甲不知乙是否招供，但他反復權衡后會發現自己選“招”最有利于自己，因而甲會選擇“招”，乙也同樣會選擇“招”，結果各判5年；但若兩人都不招，結果是兩人都被釋放，但這種結果是不會出現的，因為在甲乙雙方信息不溝通和不信任的情況，他們只能選擇對自己而言是最優的結果，而非對兩個人都是最優的結果。　　

    對生產、研發、銷售一體化的鞋服企業而言，從研發部門、原材料生產商、OEM加工廠、總部、分公司、代理商到門店就是一條供應鏈，每個環節單元必須建立起信任和合作的關系，根據市場節拍步調一致的進行波段操作，否則很可能出現“囚徒困境”中各方都追求最優結果但最終雙輸的局面。

    其次是Integration（集成）。由于供應鏈各環節的信息脫節，會產生Bullwhip Effect（牛鞭效應），即供應鏈前段顧客需求的小小波動會通過門店、代理商、分公司、工廠、原料供應商逐級放大，最終在后端的備貨、生產產生極大的波動，這主要是供應鏈各環節沒有實現信息集成而產生的信息失真，因此通過高效的信息平臺對供應鏈各環節各部門的信息進行集成和共享非常重要，此外Integration（集成）還不單單是信息的集成，也是知識的集成和共享、員工在價值觀和文化上的集成，使得供應鏈能成為一個對環境能做出有效反應的“有機體”，而非依靠命令和指令的“機械體”，我們可以看到有著卓越供應鏈管理水平的企業都實現了資源配置和客戶分布的全球化，使得供應鏈管理能超越時空局限和個體局限，站在更高的角度來優化資源提升效率�！�

    三、“快銷理論”就是有效集成鞋企供應鏈，運用系統性思維去整合和優化內外部資源，并具體通過波段操作來抓住時段和時機，均衡供應鏈需求和生產并提高對市場的響應速度　　

    由于企業經營環境的快速變化和不可預測性，新產品生命周期也越來越短，倘要對抗這種變化的唯一方法就是牢牢把握時間，時間已經成為一種比人財物更重要、更需要強化管理的稀缺資源，管理大師Peter F. Drucker（彼得?德魯克）在《Effective Executive（有效的管理者）》一書中提出：“時間是世界上最稀缺的資源，時間沒有任何替代品�！毙陆洕鷷r代講究的是贏者通吃，企業只有抓住顧客需求還未變化之前、競爭對手還未反應之前的時機才有生存發展的可能，稍慢一怕就全盤皆輸。

    “波段（波段研發、波段生產、波段上貨、波段促銷）”正是“快銷理論”和“時間營銷” 在具體實踐應用中的關鍵詞，對于總部而言，抓住波段就是抓住越來越短的產品生命周期，抓住了時段和時機，打破鞋服行業“靠天吃飯”的傳統思路，利用南北東西的地域、氣候、流行等階梯差異配合總倉就能跨越時空的調配資源，不再擔心夏不熱冬不冷等氣候波動對一城一池的影響，研發部門則能更加迅速得到產品的市場反饋，迅速調整研發方向，此外波段也克服了原來賣方時代所形成的大規模生產弊端，通過波段來均衡需求并最終均衡生產，其原理類似于豐田JIT中的均衡生產手法。同樣，波段操作對鞋企供應鏈上的其它環節帶來的好處是無法估量的：對于消費者而言，波段操作增加終端店鋪的新鮮度和吸引力；對于代理商而言，減輕其大批量進貨的資金周轉壓力和庫存滯銷壓力；對于分公司而言，波段有利于把握有效產品生命周期，由于波段分解了原來長達數月的預測時間段，降低了預測風險并提高了暢銷貨的命中率，降低了庫存的同時提高了利潤和銷售，而原本季前季中季末的大批量上貨調貨退貨所產生的忙閑不均也能得到負荷均衡。　　

    “快銷”要抓住時間還必須有效集成、快速反應，這要求鞋企的組織和流程能適應市場需求，研發、生產、銷售必須三位一體，市場快速對接設計與生產。很多鞋企的分區域代理商、分公司運營模式，造成倉庫全國分布實際上是不利于供應鏈整體優化，只有在物流上或者信息層面上實現總倉管理，才能站在供應鏈大系統的基礎上整合資源、優化資源，實現1+1>2的系統性優化效果。　　

    快銷理論還強調對每一季每一波段產品的快速消化，因為機會成本的存在，倘若產品不能在當季消化而放到明年處理，其損失遠遠大于當季快速處理，我們可以這樣來算一筆帳：假設一雙鞋進價160元，零售價為300元/雙，庫存1年，其損失為（1）“倉儲和財務成本”：10＋10＝20元；（2）“銷售機會成本”：占用貨架損失新品銷售利潤＝140元；（3）品牌老化對客戶的負面影響。其機會成本合計為 160元＋品牌負面影響,即（1）+（2）+（3）項相加，若一年后能以200元銷售，剩余價值為 200 - （160元＋品牌負面影響）= 40 ＋品牌負面影響,因此以40元拋售也是值得的。實際上，當季產品快速處理不單單是低價策略，而是要能夠善于利用有效網點和節假日促銷，走在競爭對手前面并且能夠積極應對競爭對手的反應.

    產品、終端以及服務的差異化是實現快銷的關鍵點，由于Customer（客戶）力量的強大，過去企業的成功關鍵因素T（交貨期）、Q（品質）、C（成本）、S（服務）之外，還需要加上E(Experience 顧客體驗)，比如產品的獨特設計和功能、購買的便利性、品牌對消費者心理和情感的契合等等，也只有實現了差異化，核心顧客才可能在每一產品波段及時購買而非持幣等待或到競爭品牌選購比價，否則波段操作很可能成為變相的價格競爭。眾多鞋企業提升終端表現力方面可謂不不遺余力，除了門頭貨架版本的不斷升級，目前很多企業已經不斷吸收借鑒歐美空間美學并聘請專業公司進行設計，在產品方面也注重原創主題化、系列化、模塊化、組合化，力求實現全面的差異化。　　

    供應鏈上的全員觀念變革是總部推行“快銷理論”的第一塊基石，只有正確的觀念才可能做正確的事情，任何偉大的變革都離不開觀念的前導傳播，只有新觀念深入人心之時，才是新變革的成功大門開啟之日�？熹N在推行中遇到抵制沖突甚至失誤并不可怕，只有做了才知道是對還是錯，只要我們更細致深入的溝通、理解、辨析、實踐和不斷調整。觀念變革中重要的還是人，只有注重解決觀念和人員問題，通過搭建框架和營造氛圍，力求在變革的初始狀態就有一個很好的組織和制度基礎，通過績效考核和人才梯隊建設逐步使能者上庸者下，團隊結構合理化，減少因為人的問題而影響后續一系列的變革進程。　　

    同樣我們都知道混亂、隨意、無規則、無法度量的事物是無法實現優化的，運籌學中優化模型必須基于系統邊界、系統變量、約束條件的明確，鞋服企業的組織、制度、流程、產品、終端等要素的標準化、規范化是系統優化的前提，鞋服企業的規范化和標準化管理是非常重要的基礎工作，例如針對門店分類、價格分段、品類組合開展精細化管理，使不同類型的終端匹配不同的市場類型和核心消費群，推行庫存標準化（根據門店市場級別、營業面積、銷售數量確定門店淡旺季的標準庫存，嚴格控制庫存超標）和品類標準化管理（根據門店不同情況，制定各門店的產品品類比例、正特價比例、價格段比例，使門店產品更具針對性）。　　

    鞋企從最初的價格競爭、品質競爭、品牌競爭一直戰爭升級到后經濟危機新時代，“快銷”已成為時間營銷的體現，也是鞋企在新背景新形式下的核武器，電影《功夫》中有句臺詞說出了功夫的秘訣：無堅不破，唯快不破，只有更快更好更準的比競爭對手領先一步滿足消費者需求，才有可能真正成為鞋業未來的領導者。