中國鞋網(wǎng)05月27日訊，品牌并購是企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)增值、推動自我成長的一種途徑，是市場經(jīng)濟中品牌戰(zhàn)略運營、資源優(yōu)化配置的重要方式。縱觀中外企業(yè)發(fā)展史，因為品牌并購而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性成長的成功案例，不勝枚舉。同時，由于缺乏必要的戰(zhàn)略思考和營銷操作，被所并購的品牌拖累，而陷入險境的企業(yè)，也同樣不少，綜其原因，大多與對品牌并購認(rèn)識不清、對并購流程把握不足和對被并購品牌的管理不當(dāng)有關(guān)。

    品牌并購的動因

    在市場經(jīng)濟中，產(chǎn)品日趨同質(zhì)化下的競爭越發(fā)激烈，企業(yè)對于品牌的重視程度也隨之提高，包括品牌并購在內(nèi)的品牌資產(chǎn)運作被提升到了企業(yè)戰(zhàn)略高度。品牌并購?fù)�往帶有品牌擴張的目的，可以實現(xiàn)產(chǎn)品線的延伸，或者可以繞道貿(mào)易壁壘進(jìn)入其他國家和地區(qū)，使企業(yè)品牌在資源、成本、風(fēng)險、成長性上都實現(xiàn)一定的提升。具體來看，企業(yè)并購主要有以下五項動因。第一，市場擴張：2004年底，聯(lián)想以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，躍升為全球第三大PC制造商，獲得了IBM全球領(lǐng)先的筆記本研發(fā)技術(shù)、品牌以及其在全球注冊的4000多項專利，同時還獲得了IBM的全球市場渠道，為海外擴張獲得了豐厚資源；第二，打造品牌金字塔陣營：歐萊雅通過收購小護(hù)士、羽西后已擁有12個品牌，架構(gòu)了完整的金字塔品牌陣營，位于金字塔塔尖的是蘭蔻、碧歐泉、科羅娜；位于塔身的有薇資、理膚泉、歐萊雅、塔絲；構(gòu)成塔基的是巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護(hù)士、羽西；第三，產(chǎn)業(yè)一體化：盛大網(wǎng)絡(luò)游戲公司通過對韓國網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商ACTOZ的控股獲得了游戲產(chǎn)品研發(fā)能力，對全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)游戲引擎技術(shù)開發(fā)企業(yè)——美國ZONA公司的收購使其占據(jù)技術(shù)領(lǐng)先定位，在短短的兩年時間，從一家游戲代理商，成為了具有成熟產(chǎn)業(yè)價值鏈的新勢力；第四，完善產(chǎn)品線：寶潔啟動50億美元收購伊卡璐，區(qū)別于原有的飄柔、潤妍、沙宣、海飛絲等以化學(xué)成分為主的產(chǎn)品，伊卡璐的草本精華定位，補充了寶潔的產(chǎn)品線；第五，建構(gòu)形象工程：這一點主要體現(xiàn)在中國本土企業(yè)收購國外品牌方面。由于國人的特殊歷史文化心理，參與收購的民族企業(yè)被有意無意地賦予了英雄色彩，所以這對企業(yè)的品牌形象建設(shè)無疑有積極的一面。

    如何實施品牌并購?

    并購有風(fēng)險，這是眾所共知的事情，而只有把握一定的程序原則，在一套完善的整合計劃下進(jìn)行實施，才能將風(fēng)險降到最小，最終為企業(yè)的發(fā)展雪中送炭或錦上添花。

    第一，戰(zhàn)略研究。因缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)而盲目求大求全的并購行為所導(dǎo)致的失敗案例有很多。只有先明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，才能權(quán)衡得失，做好取舍，把握好并購的方-全球品牌網(wǎng)-向。必要時。可聘請專業(yè)機構(gòu)對市場、擬并購品牌進(jìn)行充分的調(diào)研分析。雅詩蘭黛旗下18個品牌中有13個是通過品牌收購獲得，其全球總裁連翰墨認(rèn)為：“我們只收購對公司具有戰(zhàn)略意義的品牌，收購的品牌必須與公司現(xiàn)有品牌形成互補而不是相互削弱的關(guān)系，并能給公司帶來獨特的商業(yè)機會。”而在確定好并購戰(zhàn)略后，要在資源、資金、人才儲備，以及內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通等方面做好相應(yīng)準(zhǔn)備。

    第二，品牌資產(chǎn)評佶。品牌這一無形資產(chǎn)包括品牌忠誠度、品牌知名度、品牌認(rèn)知度和品牌聯(lián)想等方面。在進(jìn)行并購前，需要對品牌進(jìn)行全方位的資產(chǎn)分析，以免其價值被抬高，導(dǎo)致企業(yè)資金損失，甚至買到不良品牌。品牌戰(zhàn)略研究權(quán)威戴維·阿克認(rèn)為有五種進(jìn)行品牌資產(chǎn)價值評估的方法：一種是根據(jù)品牌名稱能夠支持的溢價水平確定品牌資產(chǎn)的價值；第二種是根據(jù)品牌名稱對顧客偏好的影響程度確定品牌資產(chǎn)的價值；第三種是按照品牌的重置價值確定品牌資產(chǎn)的價值；第四種是根據(jù)股票價格確定品牌資產(chǎn)的價值；第五種是根據(jù)品牌的盈利能力確定品牌資產(chǎn)的價值。此外，還要解決擬并購品牌所牽涉的企業(yè)有形財產(chǎn)的估價和品牌未來潛在的價值評估問題。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家秦合舫在接受《廣告主》雜志采訪時表示，在選擇并購對象時要有冷靜的頭腦、認(rèn)真的調(diào)查，基于未來而不是基于過去來確定一個品牌的并購價值，確定公司的資源可以為并購品牌帶來新的發(fā)展空間。

    第三，把握品牌并購的最佳時機。品牌具有自身的成長周期，實施品牌并購時，一定要對其成長狀態(tài)進(jìn)行分析，并結(jié)合市場狀況和行業(yè)發(fā)展趨勢，應(yīng)傾向于有潛力的年輕品牌或處于成熟期的品牌。另外，對于出售品牌公司的運營狀況進(jìn)行必要了解，在合適的時間進(jìn)行品牌并購?fù)�往會�?jié)約資金和時間成本。

    第四，定位分析。品牌并購的目標(biāo)是增加企業(yè)的資產(chǎn)，追求1+1>2的協(xié)同效果，所以在收購之前，應(yīng)該對目標(biāo)品牌進(jìn)行定位分析，以免造成與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不一致或者與原有品牌無法形成互補關(guān)系(區(qū)域互補、消費群體互補、層級互補、品類互補、渠道互補等)，以致發(fā)生相互沖突、損傷的現(xiàn)象。

    第五，對品牌文化的可融性做好預(yù)估。任何品牌都是在特定的企業(yè)文化中經(jīng)過長時間的積淀而成，具有特有的個性。所以，擬收購品牌個性能否融入公司企業(yè)文化，以及如何做好平衡，都是需要考慮的內(nèi)容。

    第六，對自身能力要有所清醒認(rèn)識。品牌收購涉及到企業(yè)的資金實力、文化包容程度，同時收購后必然要考驗的還有企業(yè)運營新品牌的能力，其中關(guān)涉的是企業(yè)的智慧、經(jīng)驗以及膽識，要量力而為，避免被品牌所累。另外，品牌戰(zhàn)略專家張道奎在接受《廣告主》采訪時認(rèn)為：“企業(yè)在實施并購的過程中還要注重自我資產(chǎn)價值的先行性提升和整臺，增強談判的砝碼，以獲得最大的投資回報率”。

    第七，多一些風(fēng)險意識。品牌并購不單單具有商業(yè)風(fēng)險，在跨國收購中，往往還涉及到民族文化、政治取向、國別政策、法律、運營環(huán)境等帶來的風(fēng)險。有所預(yù)估，方能有所準(zhǔn)備。

    第八，做兩手準(zhǔn)備。由于收購要經(jīng)過政府監(jiān)管部門批準(zhǔn)，具有一定不可預(yù)測性所以在并購協(xié)議簽訂后，雙方都要進(jìn)行相關(guān)的退出機制思考，要和準(zhǔn)備迎接成功一樣，做好營銷以及公關(guān)方面的應(yīng)急預(yù)案。

    如何管理被并購的品牌

    品牌經(jīng)過談判、協(xié)商，最終被納入囊中，只是—個階段性的勝利，而下一步才是對品牌運營的真正開始。一般而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)之前的戰(zhàn)略，圍繞被收購品牌和自身運營狀況實施操作，并有隨時進(jìn)行策略調(diào)整的準(zhǔn)備。大致來看，在對被并購品牌的運營管理上應(yīng)注意以下內(nèi)容：

    對于被并購的弱勢品牌，應(yīng)先根據(jù)既有定位、市場發(fā)展趨勢和企業(yè)自身經(jīng)營需求等方面，思考是否需要對品牌進(jìn)行重新定位或者價值提升，甚至必要時可選擇剝離優(yōu)質(zhì)資源后的放棄策略；對于并購的強勢品牌，可以繼續(xù)保持其原狀態(tài)進(jìn)行運營，以維持其固有的品牌價值和市場地位，同時也可采取聯(lián)合品牌策略，通過借勢，將原有品牌、產(chǎn)品進(jìn)行營銷拉動，這種方法的好處是可以集中資源，節(jié)約成本。如果被并購品牌特性與企業(yè)文化相異甚大，為了避免整合過程所造成的無謂損傷，可以采取獨立的品牌運行方式。品牌被并購之后，圍繞品牌而展開的生產(chǎn)、傳播、銷售等工作，同樣應(yīng)在新戰(zhàn)略下進(jìn)行操作。另外，做好包括文化、人才、管理等方面的融合工作，也是保證并購戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)揮良性營銷效應(yīng)的關(guān)鍵。在文化融合方面，總體原則是，在主體明確、戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一的前提下，利用優(yōu)勢文化改造弱勢文化，驅(qū)除對企業(yè)發(fā)展有害的因子，做到資源整合，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)最大的協(xié)同效應(yīng)。在人員融合上，新老品牌團體應(yīng)彼此尊重，加強相互溝通，發(fā)揮各自優(yōu)勢，在必要的文化、管理整合后，統(tǒng)一在相同的標(biāo)準(zhǔn)尺度下為公司的新目標(biāo)而協(xié)同努力。