最近，新版的《三國》可以說是鬧的沸沸騰騰�？吹娜撕芏�，而看的角度也很多。我也跟著大家一起看了起來，今天將看的一些感想與大家分享下�！度龂�》里面很多人物都是很經典的，但是我要說的不是曹操、不是劉備、不是孫權、更不是袁紹，我要說的是袁紹手下的幾個軍師。

　　在《三國》中，袁紹開始的時候有三個軍師，分別是許攸、田豐和郭維。讓我感觸最深的是在《官渡之戰》中，當袁紹決定起兵討伐曹操的時候，田豐因為諫言太多已經被關，就剩下許攸和郭維了。袁紹與曹操進行喝茶談論，其實曹操使用的是緩兵計策，盡量的拖延時間，而讓自己的其他兵力能有更多的時間來從袁紹的后背進行包抄。此時許攸其實已經看出問題點了，建議袁紹的三個公子馬上起兵開始攻打曹操，但是此時郭維的看法是先不要動，并舉例說曹操與袁紹談判的過程中可以看出其實袁紹正占上風呢，因為此次意見的不統一使袁紹錯過攻打曹操的大好機會，為袁紹的大敗奠定了基礎。

　　當袁紹大敗后回到營地的時候，許攸就帶兵晚上查看曹操的營地，并發現了曹操的弱點，糧草不足了，并準備飛報袁紹，而與此同時，郭維則正在給袁紹說，許攸自己建立了一些糧草，并且說許攸以前是曹操的老鄉，這使袁紹對許攸有很大的不滿。而此時郭維又舉例說在討伐之前，田豐就多次的告訴袁紹攻打曹操的一些注意事項，因為袁紹沒有聽取而導致袁紹出現了失敗，并建議釋放田豐并委以重任，而此時許攸的看法是此人不能久留，袁紹在許攸和郭維的左右中最后選擇了將田豐殺害。

　　最恐怖的是田豐知道自己肯定是死定了，在自殺之前給袁紹寫了一封信，在信中說肯定是許攸在袁紹的面前說自己有問題而導致袁紹要殺他，并且暴露說許攸和曹操是老鄉，并且在一段時間中和曹操進行信息的傳遞，有反叛之心，最可怕的是此信是由郭維當著許攸和袁紹的面念出來的。在袁紹大敗的時候給念此信使袁紹對許攸失去了任何的信任，最后許攸選擇離開了袁紹并投奔了曹操，在后來的戰役中因為許攸提供的信息使袁紹大敗。

　　從以上的情況，我們可以看出。許攸、田豐和郭維其實在進行窩里斗，并且為了自己能夠被信任，不屑犧牲大局的斗爭。而這些，我們現在把他們叫做“內耗”，這也是企業經營管理中經�？匆姷默F象，往往很多時候同一級別的人為了使領導相信自己，不屑把簡單的問題復雜化。筆者總結了下，企業里面的“內耗”主要表現在以下幾個方面：

　　一、將簡單的事情復雜化

　　很多時候，為了顯示自己的能耐，很多喜歡內耗的人往往使用的是將簡單的事情復雜化；

　　二、相互猜疑，互相拆臺

　　內耗者使用的是看見一件事情沒有在自己的手上完成就開始互相拆臺；

　　三、人人相輕

　　內耗者使用的是，老死不相往來的策略。

　　四、疑心大，不誠信

　　內耗者使用的是散布謠言，使辦理事情的人遭受打擊，并損害他人的信譽等；

　　五、蔑視制度，并打制度的檫邊球

　　內耗者使用的是，研究制度問題，并在制度沒有規定死的地方來做文章；

　　六、敏感度太高

　　內耗者使用的是，看見某一項事情將要發生的時候，就敏感的認為此事情一旦成功對自己帶來的影響；

　　七、推卸責任等等。

　　內耗者使用的是，看見某一項事情將要成功的時候，不是幫忙，而是告訴別人此時又那些問題，需要小心，并在提供建議的時候說明白此時不關我的事情，我就適當的幫你看看，出了問題我不承擔任何的問題哦。

　　以上是“內耗”者常見的現象，那么如何來治理組織的“內耗”呢，筆者從以下幾個方面來分析：

　　1、從時間上控制內耗進程

　　忙起來就沒有時間說三道四，壓力下工作任務是解決這一問題的最有效手段。每天事情忙不過來，您可以看看國外的IT公司員工上班時緊張的狀況，時常忙得連上洗手間都在小跑，他們沒有時間去搞內耗。

　　2、從范圍上限制內耗的擴散

　　既然在時間上可以限制，當然在空間上也可以隔離。限制他領導的部門的權利擴展，限制他的活動范圍，這也是防止內耗的隔離辦法。

　　3、從利益機制上讓內耗者失望

　　喜歡內耗的人一定有自己的利益期望值，如果他插手別人的事情沒有利益，如果他搬弄是非的結果是適得其反，他自己就不得不偃旗息鼓。

　　從總體上講，以上的辦法都是有效的方法，也是傳統的辦法，但人們使用了這些辦法后，效果不佳，老辦法治表不治本，老革命遇到新問題。

　　4、持之以恒是解決內耗的慣性力量

　　不要以為一次性地制定很多制度就可以根除內耗土壤。今天解決了問題，明天情況發生變化，如果您不能及時完善相關制度，就又有人出來“鉆空子”，怕吃虧而爭先恐后的內耗心理因素每時每刻都有可能被引燃，因此，要意識到這是一項長期的工作，要經常調查研究，修補相關政策的漏洞，要聽取那些自認為吃虧了的人的意見，分析他們的說法是否有道理，同時再聽聽反對方的意見，這樣您就找到了時時刻刻、長久遏止內耗的辦法。

　　5、合理的分工從崗位設計上解決內耗

　　將對某一項事情有特殊能力的人放在相對應的崗位上去，這樣減少其咨詢和尋求幫助的環節，這樣可以比較好的控制和解決內耗問題。

　　6、領導在布置工作的時候充分的考慮問題點

　　很多領導在布置一項工作的時候會事先考慮跟自己時間較長的人，因為他比較信任，但是其實在布置任務的時候并沒有充分的考慮執行者是否是此方面的能手，然后后面來一句，某某全力的協助此時，就這個“協辦”就出問題了，協辦的人其實才是真正能做此時的，而主辦的人就起一個組織能力，此時如果主辦者不能具備本好的溝通技巧的話，協辦的就開始出問題了，這樣內耗也就出現了。

　　7、領導發現有內耗現象及時溝通并處理。

　　很多領導看見了內耗也不說，并美其名曰的說是要看看到底誰能表現出更高的能力，但是請領導記住，這些內耗帶來的影響是很大的，它是要犧牲企業的利益的，同時也會犧牲部門的信譽度的，更會給企業帶來很不好的習慣的。（來源：招聘會網）