中國鞋網04月29日訊，前言：當今的鞋服市場正從無序競爭走向企業整合資源重塑品牌的競爭時代。一方面，鞋服市場經過前期的市場培育，消費者正逐步回歸于理性；另一方面，鞋服企業經過前期的原始資本積累，正整合資源進入第二次重塑品牌的創業階段，也就是從傳統的批發零售到特許經營的營銷模式轉型，所以，這個時期的一些營銷策略是否正確，將對轉型是否成功起著關鍵性的作用。博弈論中有三種結果，一是負合博弈（你輸我輸）；二是零合博弈（我贏你輸）；三是正合博弈（我贏我也贏），在市場運作中，廠商與代理商都希望出現“正合博弈”，但在實際操作中，因為各企業的情況不同，所以產生的結局也不同。

    筆者曾就職于廣東一家私營服裝企業y公司。公司成立于1996年，主營休閑服裝，原來一直從事服裝批發銷售，業績平平。從2002年開始，公司確立了走品牌路線，并且確立了從批發到代理制的營銷策略的轉型，把廣東與海南兩區實行加盟與自營，其他大區實行省級代理下的加盟制。具體操作為：在廣州、東莞、深圳設立自營店與旗艦店，重點突出公司的品牌形象與專賣店形象；廣東區的其他城市實行單店加盟。大區每個省級城市選擇一家有實力有品牌經營意識的代理商，再在其負責的區域選擇一、二級城市的加盟商，已此逐步在全國建立各終端銷售渠道。

    在轉型的初期，公司決策層重點抓產品開發與渠道建設。由于決策正確，在2002年，也就是公司從批發到代理制轉型的第一年，獲得了空前的成功。在產品開發上，公司聘請獲得廣東省十佳設計師進行全盤設計操作。在2002年夏天，開發出的針織與絨線面料格仔系列。新產品一上市，便獲得了代理商的認同以及消費者的廣泛青睞，產品供不應求。以致于工廠不得不加班加點進行生產，以滿足市場的需求。公司開發的格仔系列，獲得巨大經濟效益，也引得其競爭對手相應效仿，全部開發格仔系列。

    產品的開發成功，使公司的加盟商與代理商賺得盆滿缽滿。各代理商的開店擴張的情緒高漲，也吸引著眾多的持幣觀望的新代理商加盟。在半年多的時間，公司的單店已達2百多家，除甘肅、寧夏、西藏、新疆等幾個較偏遠的區域，市場是一片空白外，其他省份都建立有代理商，在2002年的全年銷售額達1億多元。

    在轉型的第一年，即獲得如此的效益，大大地超出了經營者的意料，也更加堅定了其走品牌路線，搞特許經營做強做大的決心。在2003年初，公司擴大了生產線，全資收購了當地另一家瀕臨倒閉的服裝廠。員工在生產高峰期已達1000多人。為進一步提升品牌的形象，公司又花巨資聘請了香港當紅影視歌三棲明星某小姐做其形象代言人，并整合了各種資源以圖謀取得更大的發展空間。剛開始時，因為進行了品牌代言人的操作。其品牌代言人的青春、時尚的特點與公司的產品風格十分吻合，加之該代言人知名度較高，深受時尚一族的年輕男女的喜愛。所以這一消費群體其消費習慣也產生一種“愛屋及烏”的影響，因為喜愛該明星，所以，也喜愛該明星代言的品牌服裝。市場上不管是消費者，還是加盟商反映都十分強烈，公司的市場部每天接待的加盟咨詢電話都有七八個。所以，公司在選擇代言人的問題可以說是獲得空前的成功。

    但是，當y企業開始營銷模式轉變的第二年春，卻發現生存環境并不十分理想。現今的休閑服裝市場競爭十分激烈。因為這個行業的進入門檻極低，新的加入者容易進入。另外，許多當初與該公司同樣進行批發運作的服裝廠家，都紛紛轉型，進行品牌運作，走特許經營的路線。在市場競爭非常激烈的情況下，只要一家企業的操作模式取得成功，其他企業都紛紛效仿。你請明星代言，我也請明星代言，一時服裝行業的明星代言滿天飛。因此，在這種內外夾擊的情況下，公司并沒有在去年的基礎上得到一些突破。銷售業績在2003上半年是停止不前，在下半年銷售業績是呈直線下滑。針對情況，公司的經營者在經營決策上做出了巨大的努力，包括重金聘請職業經理人、進行資源重組、重金引進服裝界的知名設計師，進行服裝設計。在銷售渠道上再次進行改革。但這些措施，都因為其公司實施家族式的管理，帶來的負面影響，并沒有使公司在運作上風生水起，反而使公司陷入一種更深的僵局，在2003年全年的銷售額，出現負增長，公司也陷入一種虧本經營的局面。

    因此，抱著事后進行反思的態度，筆者經過幾個月的觀察，對y公司的市場運作進行系統地分析，得出該公司市場操作失敗的原因：

    1、產品開發不成熟：

    公司在2002年的產品開發上，因為格仔系列的成功，而風生水起，在銷售額上取得巨大的成功。但在2003年，并沒有延伸其產品風格。加之，服裝設計師并沒有得到公司的重視，導致優秀設計人才的流失。可以說，2003年的春夏秋冬四季的產品開發，并沒有形成自己的風格，設計款式少（每季款式約在80---100款左右），各代理商訂貨并不踴躍，市場前景并不看好。在面料采購上，因為公司的資金周轉困難，面料采購時時有質量問題，這一點市場上消費者反應頗多。款式老化，雖有品牌代言人拉動市場的銷量。但總的來說，全年因為新產品開發的滯后，而嚴重影響產品的銷量，這是失敗之一。

    2、管理機制混亂

    公司實行的家族式管理。這一點，縱觀廣東的服裝企業都普遍存在此類現象。在企業的發展初期，如果實行家族式管理，便于集中人力、物力與財力。所以，在企業創建的前期，這類的管理模式還是有一定的優勢。但企業要想發展壯大，這種管理模式就存在著許多的弊端，也使許多的優秀人因為這種家族企業的管理模式束縛了手腳，無法施展個人的才能，最終會在企業實法實現自己的愿望，而導致人才流失。y公司在轉型后還是沿用家族式管理。在許多的重要職位，都由自己的親戚擔任職務。而這些人因為沒有系統的營銷理念與思想，只考慮本部門的利益，從而使公司在整個運作上，存在相互推諉責任的現象。信息溝通不暢，使一些本該及早解決的問題得到有效解決，從而影響公司的整體形象，導致代理商與加盟商對公司信心不足。這是失敗原因之二。

    3、終端形象差

    公司的許多加盟商都是從批發轉為特許經營的。在轉型期，公司沒有系統地對加盟商進行培訓。也沒有對專賣店進行統一的設計與裝修，從而導致各專賣店的裝修風格、貨架、貨品陳列、廣告宣傳畫、導購員的著裝都沒統一。而是根據加盟商的喜好，自成一體。盡管全國各地都打著該公司的品牌，但實際從視覺上來說，是五花八門，給人一種潦亂的感覺，沒有突出品牌的特點，也不可以給消費者帶來記憶點，終端形象沒有強烈的視覺沖擊力，沒有形成強勢的品牌優勢，這是失敗之三。

    4、品牌形象代言人的資源未得到充分的利用

    名星擁有很高的曝光率與號召力，借助名星的影響來提升品牌與推廣產品，已成為一種有效地營銷手段。y公司雖說花巨資請了形象代言人，但是沒有充分利用明星的資源。公司與明星的代言合同期為一年。在這一年中，公司沒有一套完整的市場宣傳推廣計劃。也只有做做平面廣告，而沒有在視影上做廣告。當期限一過，眾多代理商紛紛要求做影視廣告時，已經沒有資源可利用了。就是企業請明星，也只是利用明星的名人效應，以帶動消費者對品牌形象的認知，而沒有建立起品牌的文化內涵，向消費者傳遞一種信息，認為消費該品牌的產品，帶來一種價值的認知與享受。以至于到了最后，靠明星去帶動銷售，記得有人曾說過“服裝代言人必定是代言人與服裝形象定位相符，才能將服裝的內在韻味很好地傳達給受眾消費者，如果不能將服裝的這些信息清楚準確傳達出去，再大的明星也枉然。”這是失敗之四。

    5、職業經理人與家族企業經營者的矛盾沖突

    職業經理人與家族企業經營者的矛盾沖突，一直以來都是民營企業管理中的一個通病。一方面，許多的家庭企業在創業初期，都是父子兄弟一起打江山，初期創業時大家都是齊心協力共同想把企業做強做大。但當企業做大之時，必然又牽涉到利益分配的問題，這樣，造成經營者之間的矛盾。另一方面，企業的經營者與職業經理人之間的矛盾。因為在廣東第一代的創業者之中，特別是服裝企業主，普遍存在著其文化程度不高，在企業創業初期限，或許憑著闖勁與機遇使企業獲得成功。可隨著競爭的加劇，市場的不確定因-全球品牌網-素的太多，稍微不慎會便苦苦打下的江山毀于一旦。苦于此，企業的經營者便想請一個經驗知識豐富的人來打理企業，使所有權與經營權分離。但在請職業經理人之后，如何在“收權”與“放權”中取舍；如何控制監督經理人；如何在創造的利潤中與經理人分享。都沒有一個確實可靠的方法。所以，這樣也容易產生矛盾。

    y企業聘請的營銷總監月薪是達5位數。其在企業中的薪資相當于30個工人的薪資歷。所以，企業的經營者在看著這些薪資的付出時，也在緊緊地盯著銷售量的提升。但任何一個企業在進行營銷體制深化改革的初期，市場的銷售額都有很大的波動。在y企業也是一樣，在2003年，因為公司設計的款式、品牌、市場開拓等幾個方面的影響，銷售額比原來的整整下降20％。對于這些公司的經營者是看在眼中，痛在心中。再加之，做品牌相比于做批發，在品牌的宣傳上投入也比以前高出幾倍。這樣，企業的經營者漸懷疑營銷總監的能力，以至于在態度上也從支持到懷疑，導致許多工作都沒法開展。迫于這些壓力，營銷總監最后也只有打包走人，當然也帶走了一部份的營銷精英。沒有處理好職業經理人與家族企業經營者的矛盾沖突，從而流失許多優秀的人材，這是失敗之五。

   縱觀現今的鞋服市場，市場前景巨大。據資料統一中國休閑鞋服至少有1400億元的巨大市場，休閑鞋服品牌于1990年左右進入國內市場，但經過幾年的發展，各服裝企業都處于一種學習成熟階段，在大大小小至少上萬家的休閑服裝企業中，還未見年銷售額超過20億元的品牌，也就是說還沒有那家企業拿到超過2％的份額。可以說，現在的服裝企業，也是春秋建國，眾雄爭霸的時期，如果想脫穎而出，進入市場的前幾強，鞋服企業還得內抓管理，外樹形象，建立起其獨特的品牌形象與核心競爭力，才是惟一之出路。