馬明哲，6600萬年薪的背后

　　中國平安保險(集團)股份有限公司(以下簡稱中國平安)不久前公布的年報顯示：公司董事長馬明哲去年的年薪為稅前6616萬元，平均每天薪酬18.12萬元，創下了國內高管年薪的最高紀錄。而中國平安的股價則由頂峰時的149.28元一路下滑，最低曾跌至48.30元。一時間，損失慘重的股民們對如此強烈的反差議論紛紛。

　　“高管吃肉，股民割肉”

　　對馬明哲等高管們的“天價年薪”，中國平安給出的解釋是，因為期權計劃的首次支付，才導致了高管薪酬的暴漲。另外，“平安實行績效導向的薪酬體系，高管的薪酬由固定底薪和業績考核獎勵兩部分構成，其個人收入與其本人表現，對公司經營業績、績效的貢獻掛鉤。管理層收入的增長，主要來源有兩部分：一是四年前設置的與H股股價掛鉤的長期獎勵計劃的兌現，二是2007年業績高速增長產生的績效獎金。”

　　中央財經大學保險學院院長郝演蘇教授在接受本刊記者采訪時說：“關于年薪的爭論是沒有必要的。只要是合法、合規，并且得到大部分股東的同意，那么就無可厚非。華爾街的金融高管年薪上千萬美金并不足為奇。”有資料顯示：即使是在面臨次級債危機之時，華爾街巨頭的薪酬也并沒有受到明顯影響，以高盛為例，其2007年的薪酬福利支出為201.9億美元，相當于高盛當年凈收入的近一半，首席執行官6850萬美元的年薪更是刷新了華爾街的年薪紀錄。

　　除了中國平安，還有很多銀行業的高管存在天價年薪的現象。銀監會某人士在接受媒體采訪時也指出，按照有關規定，銀行高管的報酬由公司股東大會和董事會決定，只要股東會和董事會批準了高管的報酬，目前并沒有外部的監管程序來干預，銀監會也沒有權力干預銀行高管的薪酬。

　　然而，這些理由都不能讓廣大投資者信服，股民的說法是：“高管吃肉，股民割肉”。還有人評價平安的薪酬體系是“高管薪酬國際化，員工薪酬本土化”。記者來到中國平安的一家分公司求證，一名普通員工告訴記者，他的薪水確實與中國同行業公司的同級員工并無差異。福布斯評出的最佳老板和最差老板區別在哪里?

　　面對種種流言和非議，馬明哲只是堅稱“平安的理念向來是一定要為股東賺錢。”他認為，造成平安股價下跌主要有兩方面原因：一是全球經濟受美國次級債危機影響;二是A股前段時間有點過熱。對此他說：“對于股市波動，我們沒有能力去影響，但我們會努力做好自己的工作。”

　　天上掉下“烏紗帽”

　　馬明哲并不諱言他由司機到中國平安掌門人的發跡史，但對其早年經歷卻談及甚少。據一位和馬明哲熟悉的業內人士介紹，“馬明哲是個苦孩子出身。”

　　馬明哲生于1955年12月，祖籍吉林，因父親當年參加南下部隊而舉家南遷。少年時代的馬明哲飽嘗人間冷暖，父親早逝，與母親相依為命。初中畢業后，他就沒有再繼續學業，而是做了一名水電工。此后，他又曾在廣東湛江地委工交政治部擔任通訊員。

　　1983年，馬明哲時來運轉。這年夏天，他被調往深圳市蛇口工業區，繼而擔任當時蛇口工業區總經理袁庚的專職司機。盡管只是一名普通司機，但馬明哲顯然志不在此。據媒體披露，1986年，正是他的一句“一百年后我們重操舊業好不好?”，讓袁庚對馬明哲這個“車夫”刮目相看，并當即決定“光復”早在1875年由洋務派領袖李鴻章主持成立的保險招商局。1988年3月21日，央行正式發文批準成立平安保險公司，由中國工商銀行和招商局蛇口工業區有限公司共同出資的“平安保險”正式掛牌成立。馬明哲終于夢想成真，被破格任命為“平安保險”的總經理。

　　這一年，馬明哲帶領著他的12個“弟兄”在一個并不起眼的房子里忙碌著。這13個人，就是平安保險創業階段的全部員工。也就在這個房子里，馬明哲的事業邁上了第一個臺階。

　　緊接著，他開始了更大的動作。平安保險最初的股權結構高度集中，工商銀行持股51%，招商局蛇口工業區有限公司占了49%。受制于這樣的背景,馬明哲施展才能的舞臺非常有限。于是,馬明哲動起了腦筋。1989年，他以成立員工風險基金為由發動員工持有股權，成功稀釋了原有股東的影響力。1992年，注冊職工合股基金公司“新豪時”，馬明哲憑借職工合股基金公司派出的董事身份，完成了由總經理到董事長的轉變，公司的股權結構也逐漸變得復雜起來。

　　1992年，“平安保險公司”改名為“中國平安保險公司”。第二年，便是馬明哲人生的另一個轉折點。這一年，摩根士丹利和高盛取得平安13.7%的股份。平安開始走向國際化。

　　對于中國平安股權結構的不斷變化，著名經濟評論家水皮曾評論說：“明明是國有的平安公司，經過一系列眼花繚亂的股權變動，居然變成了外資控股、國資一點點參股、一大堆莫名其妙的民營公司持股的怪胎。”而另一位業內人士則認為，馬明哲的一系列動作都是合法、合規，無可非議的。

　　還是在1993年，馬明哲謀劃出另一個發展思路。在當年的平安員工大會上，馬明哲提出了平安的發展戰略：“一定要朝金融控股這條路走下去。”從此，馬明哲開始大張旗鼓地打造他理想中的“金融帝國”。上世紀90年代中期，國務院要求金融業進行分拆，實現分業經營，而當時擁有產險、壽險、證券、信托牌照的平安卻按兵不動，反而經過馬明哲的巧妙運籌，平安鞏固了其混業經營的發展模式。近幾年，平安又在資本市場上“翻云覆雨”：2004年6月，中國平安在香港“整體上市”;2007年3月1日，平安回歸A股;2008年1月21日，平安公布了堪稱A股“史上最牛融資”計劃：擬進行總規模達1600億元人民幣的再融資。

　　獨立財經撰稿人皮海洲評價說，中國平安提出巨額再融資計劃，正值中國股市遭遇美國次級債危機沖擊之時，該公司為了實現自身的再融資，完全置市場的承受能力于不顧，置投資者利益的損失于不顧。他說：“這是一種典型的中國式圈錢行為!”而馬明哲正是通過這一系列動作，使平安的資本迅速擴張。

　　業內“黃埔”出精英

　　在郝演蘇教授眼中，馬明哲之所以能夠成為今天的馬明哲，在很大程度上是因為“他會使用杠桿，最擅長借力發力。整合國內外的人力資源，并把每一個人才的作用發揮到極致。”

　　上個世紀80年代中后期，大批外地人紛紛涌入深圳。而此時的平安保險，也已經從一個地區性的保險機構壯大成為全國性的保險公司，并在業內逐漸嶄露頭角。這期間，馬明哲帶出了他的第一支團隊。一位曾經的下屬回憶說：“馬明哲平靜溫和的氣質把我們凝聚在了一起。”

　　90年代，平安突飛猛進，馬明哲卻與那批早期創業者們在很多經營理念上產生了分歧。而現實也往往是，“很多有能力的人在一起，合力并不見得非常大。”經過一段時間的權衡，馬明哲“大度”地與這些昔日共同打拼天下的弟兄們談話，鼓勵大家“往外走”。而此時恰逢很多新興保險公司籌備初期，觸摸了“職場天花板”的高管們紛紛離開平安，自己挑大梁，另立爐灶。

　　多年后，與馬明哲早期共同創業的人都活躍在金融保險業的前沿。其中不乏業界精英，時任保監會主席助理的袁力、新華人壽總裁孫兵、泰康人壽總裁劉經綸、太平人壽總經理何志光等等，他們都是在平安創業階段跟隨馬明哲打拼的功臣。這些精英把中國平安的影響力擴展到整個保險行業，中國平安也因此被稱為業內的“黃埔軍校”。

　　在用人方面，馬明哲也很獨特。他有一個不成文的規定：“倦鳥歸巢”。從平安走出去的高級管理人員還可以再回到平安公司。平安壽險華北區總監丁當就是這一內規的受益者。他曾經被合眾人壽以280萬元年薪挖去做總裁，一年半后他又回到中國平安，并官復原職。

　　在業界，平安的高管以高薪讓同行羨慕不已，在最近公布的年薪超千萬元的10位金融業高管中，除馬明哲外，中國平安還有7人榜上有名。

　　晨會合唱平安歌

　　日前，記者來到位于北京金融街的平安大廈,這里是中國平安在北京各分公司的主要辦公地。

　　“他至少有兩個秘書，一個生活秘書，一個事務性秘書。北京分公司高層有兩部車，一部奧迪，另一部是老款奔馳。在北京時，他喜歡坐老款奔馳。到了他這個位置，也不在乎是不是新款車了。”一位比較接近馬明哲的員工告訴記者說。

　　“他是一個精明能干的領導，身材很魁梧，小眼睛，平時話語不多。因為經常出席各種會議，他多數時間都穿西裝，他喜歡穿粉色襯衫，戴粉色領帶。”談起馬明哲，平安的另一名員工說，“最初他來北京，公司上上下下都非常重視，平安大廈物業也會為他開辟專梯。后來他覺得這樣太興師動眾，就低調起來，自己坐電梯上去。”
　　與創業初期相比，馬明哲現在很少來北京。“最近這半年，他只來了三次。”還有一位員工透露說：“他來北京時一般會在公司附近的一家超五星酒店入住，這里離保監會近，去拜見領導比較方便。每次馬總都是來去匆匆，開個會，拜見完領導后就回深圳了。”

　　在北京平安大廈16層，有馬明哲的一間辦公室。今年開“兩會”時，會后只要沒有其他安排，馬明哲都要來到這間辦公室處理一下公司事務。他喜歡喝紅茶，有時候還和其他員工一起在平安大廈一層的快餐店訂盒飯。據快餐店的人員說，馬明哲的午餐談不上奢侈，他最常點的菜是炒雞蛋。

　　馬明哲為中國平安的員工定了一個規矩：8點55分到崗上班。他自己在北京的時候，只要沒有其他安排，他一般都很早就來到辦公室。為了鼓舞士氣，中國平安每天都要舉行晨會，所有員工合唱“平安之歌”。每當這個時候，馬明哲就會站在員工隊伍的旁邊，與他們一起合唱。
　　馬明哲：從司機到平安保險集團董事長

　　★姓名：馬明哲

　　★身份：平安保險集團董事長

　　★美稱：“金融帝國”混業格局的領軍人物

　　★簡介：馬明哲，貨幣銀行學博士， 南開大學兼職博士生導師，廣東省政協常委，人大代表。亞洲唯一出任美國中央高科技保險公司的獨立董事。

　　“馬明哲不是人，是神。”

　　保險圈子里的人說“馬明哲不是人，是神。”一位國內保險公司的董事長稱馬明哲是其“偶像”，他說：“我最佩服的人是平安的董事長馬明哲，我想的事他肯定想到了前面，我沒有想到的事他也想到了。他做事總是具有前瞻性。”

　　位于深圳的中國平安保險(集團)股份有限公司總部大廈，有兩個青銅像，左邊的是孔夫子，而右邊，則是愛因斯坦。這種東西相容的企業文化的創造者就是現年51歲的平安保險公司董事長兼CEO馬明哲。

　　每天早上8：30分，平安保險公司在全國300個城市的220000名員工都會以合唱公司司歌的方式開始他們一天的工作：“四海之內，心手相牽。衷心祝福，中國平安。”司歌結束以后，儀式開始：公司各機構分成幾個小組，每個小組成員向帶隊的老師行45度的鞠躬禮，這種以鞠躬屈身表示尊敬的禮節，一度在文革時期被認為是孔夫子的封建余毒而被禁止。而后，員工們陳述公司的服務宗旨，由領導進行講評。每天10：30分以后，平安的員工們便開始上街發展業務，通常很晚才能結束自己的工作。

　　這種晨會表現出了這個中國企業管理中獨特而真實的一面，而平安保險公司的獨特更在于它以中國傳統文化為核心和基礎的企業文化，在此基礎上再結合西方先進的管理經驗和技術，形成了自己獨特的企業文化價值觀，這種價值觀對企業的發展發揮了重要的作用。“這是我們在世界上最成功的投資之一，”克耐爾。亨利，全球著名的金融財團高盛公司的一名高級官員曾經這樣評價說。

　　我是平安的一名推銷員

　　平安在1988年成立之初，總收入只有418萬元，利潤190萬元。但是據統計資料截至到2003年年底，平安保險集團的個人客戶數量達到3080萬名，資產總值達2035億元人民幣。在10多年的時間里，公司取得了長足發展，已經成為全國第二大保險公司，旗下的平安人壽已經是全國第二大人壽保險公司，平安產險也成為了全國第三大財產保險公司。馬明哲駕駛著他“中國平安保險”這艘事業旗艦，在中國保險業這片激流險灘十幾年的迎風駛進中，一步步壯大，他也逐漸形成了自己一整套獨特的領導風格和經營理念。平安保險，一家在產權結構、業務延展、市場操作、集團架構各方面都不斷挑戰現行政策底線、突破業界舊規形成表率的金融公司，并因此在16年歷史中得到了快速的成長。可以說，它也是眼下中國僅有的一家由企業創始人明確而強烈的戰略意圖推動而逐漸成形的金融控股集團公司。僅此兩點，平安已可被記入中國金融企業進化史冊并獨立成章，其創始人馬明哲的思想及操作當有被詳細記錄的價值。

　　馬明哲在自己的著作《繁榮危機》一書扉頁上寫的一句話：“謹以此書獻給我愿一生為之奉獻的中國保險業。”對此，他解釋說：“這才能代表我的心聲。我非常熱愛保險事業。保險是一份綜合理財計劃，它為個人和企業提供穩定的保障。1988年，我曾在紐約保險學院學習過一年，那里培養了我對保險事業的感情。經過12年從業，現在，即使不給我工資，我也一樣愿意在保險業工作。我一直說，我是平安的一名推銷員，我向國家和政府推銷平安的商業運作機制;向世界推銷中國的民族保險業;向股東推銷平安的管理運作和人才資本;還向每一位平安同仁推銷平安遠景和平安價值觀;向社會推銷平安的品牌和文化;向客戶推銷平安的誠信和保障。”馬明哲的經營管理的思想和理念在這句話里可以說是得到了最好的概括。

　　誠信——最本色的企業文化

　　除了我們在本文開頭所描述的平安那種中西合璧的企業文化，“誠信”也是馬明哲一直強調的、平安人一直恪守的企業理念。馬明哲指出，平安立業之本，核心就是“誠信”兩個字。誠信是企業的生命，對保險公司來說更是如此。因為保險公司與民眾生活息息相關，客戶今天交給保險公司的錢，可能要過二三十年后再從保險公司領取收益和回報，這就要求保險公司在經營上不能急功近利。只有從長計議，誠信守約，客戶的利益才能得到保證，企業才能持續健康發展。平安進入“500強”和“400優”，只是一個近期的目標，把平安建設成有著誠信金字招牌的“百年老店”，才是平安員工的最終愿望，這需要平安幾代人不懈的努力才可能實現。

　　平安一直在員工中倡導誠實、信任、進取、成就的價值觀。有這樣一個保險理念，在平安可謂是深入人心：如果過于追求短期利益，放棄誠信，企業終將一無所有。雖然現在平安家大業大，但對客戶永遠不能有一絲一毫的怠慢。談到客戶，馬明哲的話語中充滿深情：“客戶給我們的是他們的血汗錢，可能就是他們給子女深造和婚嫁的錢，可能就是他們的養老金，也可能就是他們的救命錢，他們給我們的更是一種信任，托付給我們的是他們終身的幸福。如果我們對他們不誠實、不講信用，我們將問心有愧，我們的這口飯就會咽不下去，我們拿錢的手就會發抖，我們自己的良心就會不得安寧。”

　　河上有橋，何必再去摸著石頭過河

　　馬明哲做大平安的秘訣之一，就是學習模仿世界同行的經驗。鄧小平同志說：我們在建立市場經濟的過程中要非常小心地摸著石頭過河。馬明哲卻說：“為什么我要像一位盲人一樣冒著被沖走的危險過河，如果我可以多付一點錢，比如通行費，為什么不走河上的橋呢?”1993年，馬明哲訪問臺灣得知國際通行的經驗是：壽險的蛋糕要遠比產險大很多。馬明哲對此深有同感，于是對西方管理技術很感興趣，也很有信心。1995年平安就開始著手與國際接軌的工作，并找到了這個高度專業化行業迅速提升自己的訣竅——請外腦，也有人稱之為“強勢接軌”。

　　1996年12月，以張子欣為代表的麥肯錫成員走進平安起，到1997年，平安從國際知名保險公司引進了30多名培訓講師，總精算師斯蒂芬。邁爾曾經是美國林肯金融集團的高級副總裁，原來的首席財務官和總經理湯美娟則是來自安達信最年輕的高級合伙人……前后共有50多位外籍專業人才進入平安的管理層，這個數量占國內整個保險業外籍專家的90%，總部的財務、精算、IT、培訓、投資、營銷等主要業務門市部的一把手都由外籍專家擔任，而其中有很多曾經僅是平安的高級顧問，現在卻全職為平安工作，并享受國際薪酬標準，這對于一家中國內地公司來說，非同尋常。

　　馬明哲為此也付出了昂貴代價。湯美娟在平安任職期間的收入是年薪900萬港幣加期權股票，現任總經理張子欣年薪也高達800萬港幣，這些甚至都高于美國財富500強企業的頂級管理人員的薪酬。但馬明哲認為這些付出是值得的，“他們為平安帶來的收益足夠平安為他們發500年工資。”對于請外腦，馬明哲的著名論斷是：“河上有橋，何必再去摸著石頭過河?”

　　最好的防卸就是進攻

　　馬明哲喜歡講這樣一則有關青蛙的故事：如果把一只青蛙放在煮沸的熱水中，它會拼命掙扎地跳出;如果把它放入溫水再不斷加熱水溫，青蛙可以通過調節自身的體溫，逐漸適應。但是到水溫高得無法承受時，它已無力跳出。

　　這個故事給人的啟示是，青蛙對突如其來的危機能做出迅速反應，但是由于不能識別緩慢、漸進的危機而死亡，這個規則也同樣適用于企業。面對突如其來的經營危機，一個企業可以采取措施予以化解，但是那些平時意識不到的潛在危機卻往往是致命的。這就是馬明哲常常強調的繁榮危機論。他認為，就企業本身來說，在企業的各個時期都存在著各種危機。由于中國市場經濟的發展，中國的保險業也被帶動起來，其市場也正逐漸擴大，并被稱為是世界上最大的市場。然而中國保險業在技術、經驗和人才上與國外企業有一定距離。另外，國內保險業仍缺乏非傳統型保險產品。從中國保險業將來的發展來看，在繁榮的背后仍潛在著危機，這種危機就是主要來自保險業競爭的加劇。

　　這種競爭中的憂患意識，是馬明哲在自己生活中每天、每時、每刻都要反復強調的。平安甫一出世，就處在競爭的環境中，挑戰當時中國獨一無二的中國人民保險公司。從那時開始，他們就用行動實現兩句很直白的話：“在競爭中求生存，在創新中求發展。”前全國人大常委會副委員長陳慕華在對平安的批示中說：“平安不要做改革的對象，而要做改革的產物。”在2003年11月3日山西平遙召開的平安高級管理干部培訓班上，他給自己的部下做的報告的題目竟然是Tomorrowwillnevercome(不要幻想明天)。

　　對于競爭之道，馬明哲崇尚的是“最好的防卸就是進攻”的戰略。平安是中國第一家聘請國際會計師、第一家聘請麥肯錫進行管理咨詢、第一家聘請國際精算師的保險企業。馬明哲把平安保險的奮斗目標，定位在達到“國際一流的綜合金融服務集團”的水準上。他們曾經豪言，要把平安建成和美國花旗集團一樣的中國一流的多元化金融服務集團。但是，他們同時也承認要“有所為、有所不為”，不會把戰線拉得很長，將集中力量于金融尤其是保險業務上。

　　保險業圈子里的人都說“馬明哲不是人，是神。”一位國內保險公司的董事長稱馬明哲是其“偶像”，他說：“我最佩服的人是平安的董事長馬明哲，我想的事他肯定想到了前面，我沒有想到的事他也想到了。他做事總是具有前瞻性。”

　　前半句話未免言過其實，后半句則讓人看到了馬明哲作為一個人——一個不平凡的企業家，區別于平常商人的一面。那么，脫去神話“圣衣”的馬明哲到底是個怎樣的“廬山面目”呢?

　　從司機到中國首富

　　只有初中原始學歷的馬明哲首先是在廣東省湛江市八甲水電廠作工人，然后在當時的廣東湛江地委工交政治部擔任通訊員。馬明哲命運的轉機，發生在1983年他的一次平常的工作調動中。

　　1983年夏，馬明哲被調動到深圳市蛇口工業區工作，就職于該地的勞動人事處。在那個年代，汽車在中國是少有的專供領導們出行的工具。由于會開車，馬明哲就被選中擔任當時的蛇口工業區總經理袁庚的專職司機，并兼任蛇口工業區勞動人事處車隊的隊長。

　　由于早年喪父，馬明哲一直是由守寡的許姓母親撫養長大的。單親家庭培養了他忍耐和少言寡語的性格。而作為一個領導的司機而言，這樣的性格恰恰是最合適的。不久，馬明哲就贏得了袁庚的賞識和信任。在袁庚身邊工作了兩年之后，由于精明能干他被安排到蛇口工業區社會保險公司工作。那個時候，公司總共也就三五個人，主要負責工業區員工的一些福利性勞保事務，規模很小。轉眼到了1988年，袁庚又委派馬明哲參與平安保險公司的籌建工作，從而開始了馬明哲“發跡”的富豪不歸路。

　　在金融界，馬明哲從一個司機，奮斗到中國平安保險(集團)股份有限公司的董事長，并且在位時間長達10余年之久，這在改革步伐日益加快和風波詭譎的中國金融界中，是十分罕見的現象。而在政界中，馬明哲從一介車夫，迅速串紅為一顆政治新星，擔任了深圳市人大代表，廣東省政協常委、全國政協委員，甚至一度在坊間被廣泛傳為深圳市人民政府副市長的熱門人選。那么，一個司機是如何造就中國首富的這一系列奇跡的呢?

　　初掌平安

　　1987年9月，時任蛇口社會保險公司副經理的馬明哲授命全面負責籌備平安保險公司，那時他的經驗也僅限于在蛇口工業區社會保險公司工作過幾年。1988年3月，由中國工商銀行和深圳蛇口工業區招商局分別出資51%和49%的平安保險在深圳正式成立。當年的馬明哲年僅32歲，風華正茂，作為招商局的股東代表出任平安保險董事總經理，后被任命為副董事長。

　　平安創立初期的發展，股東方——工行與招商局對其的支持功不可沒。比如從平安開業的第一天起，工行就在全系統內宣布，在為貸款企業提供保險代理業務時一律只選平安一家。招商局對平安早期的業務發展幫助雖不如工行，但整個蛇口與招商局有關的保險業務也幾乎全部給了平安，主要體現在后勤人事方面，除了調配所需的人才外，招商局憑借當時自己擁有一定深圳市戶口額度的便利，為調入平安的人員解決了戶口問題。

　　股權高度集中，加之業務來源需要股東的大力支持，馬明哲當時對公司的影響力仍相當有限。更何況，作為招商局派出的董事，馬明哲的人事關系掛靠在招商局，一舉一動自然頗為掣肘。當時為了能順利開展工作，頗有遠見的馬明哲開始設計了的對策是“金蟬脫殼”之計。1989年，平安以成立員工風險基金為名讓員工持有部分股權，與企業“一榮俱榮，一損俱損”。由于國家政策變化的緣故，1992年在以該基金注冊職工合股基金公司。順理成章，馬明哲在董事會中的身份有了更合適的名份。他開始作為職工合股基金派出的董事擔任平安董事長，從此擺脫了招商局對他本人的人事任免上的控制。

　　一意孤行

　　1993年的平安保險，是一家成立僅5年的保險公司。事實上，到1994年，平安的保費收入也才2.6個億。但是這家公司的發展視野、路徑選擇和氣質在中國當時的保險公司中已顯得格外突出。1988年成立后，平安勢如破竹，相繼從地區性保險公司進入全國性業務，從產險進入壽險領域，率先在全國開展了個人壽險營銷。

　　追隨馬明哲十多年共同創業、平安保險的執行董事、副首席執行官孫建一承認，在20世紀90年代初期，平安曾卷入了當時市場上的一些不規范、不健康的競爭。“不用這些手段就意味著放棄市場，但是它弄得我們非常痛苦，”他說，“我們始終感覺這個只能是一個權宜之計，必須要尋找一個能夠更穩固立足于這個市場、求得更大發展的手段。”他回憶，“綜合金融集團”的設想就是在那樣一個背景下被提出來的。其實，一個更大的背景是，1993年底，兩位外資股東高盛、摩根登堂入室，極大開啟了平安的國際化視野。

　　1993年，國務院頒布了《關于金融體制改革的決定》，明確對銀行業、證券業、信托業和保險業實行“分業經營、分業管理”的原則，以挽救1992年下半年開始出現的金融秩序混亂、金融市場失控的局面。頗有戰略眼光的馬明哲就在高層內部提出平安走金融集團化發展的設想，他看到國際金融業的流行趨勢是由昔日的分業走向混業，各國的金融保險業都在降低成本、提高效率和提高國際競爭力的壓力下，紛紛通過集團控股的組織模式實行分業經營和專業化管理。

　　但是當時在“分業經營管理”的監管主調下，平安根本不敢直接將“綜合金融服務集團”的設想擺上臺面明說，“如果提得這樣明確，和主調唱反腔，你根本都不能夠存在，更別說達到你的目的。(孫建一語)”于是平安向監管部門報出的方案是集團控股模式，即由一個集團公司(或控股公司)全資擁有(或控股)產、壽子公司和投資子公司，由集團控股公司對業務、財務、投資、人事、計劃和風險內控等重大決策進行統一管理的分業模式。

　　即使在金融整頓風聲最緊的時候，馬明哲仍舊非常堅決，除了產壽險兩項主營，想要的金融牌照也決不撒手：經過兩年的前期工作，平安1996年完成對工行珠江三角洲金融信托的收購并更名為平安信托;平安從1991年8月以證券業務部名義開始經營證券，1996年在信托公司名下正式成立平安證券。

　　馬明哲對付監管部門的策略就是“拖”。據孫建一說：“如果監管部門不按照我們的想法來批的話，我們就一直拖。”“拖”的成本很高，馬明哲“不可為，也要為之”的頑強把自己送入內外交困的兩難境地。他求見監管部門的領導，碰到提出“只談五分鐘”都遭拒的尷尬。監管部門明確規定，在平安分業沒有完成之前，不審批平安新的分支機構。看著其他競爭者那幾年不斷發展新的分支機構，而平安卻死守那幾個山頭不能動，公司管理團隊和中層干部有人開始動搖。有人選擇離開，也有人勸他放棄金融控股，走分業經營的路子。甚至有領導班子成員替他抱冤屈，心氣難平：“你成天在外面磕頭作揖，為了等一個(監管部門)領導說上幾句，幾個小時站在街上等人家，等到半夜，值不值?”當著經營班子的面，馬明哲的回答和表態是：“為了公司長遠的發展，我情愿給人家下跪!”

　　在每年年初平安集團的全系統工作會議上，馬明哲基本上都會作三四個小時的講話。每一年他都明確告誡公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融控股這條路走下去。“我們別無選擇”、“我們沒有第二條路走。”

　　必須要指出的是，經過前10年的謀劃、行動，平安的股東結構已被馬明哲調理得相當多元化，持股分散。除了高盛、摩根兩大外資股東，招商局集團、中遠集團、深圳市財政局以及內部員工合股基金等分別持有大小不一的股權，從2004年的招股書中可看出，即使上市后，屬于員工持股的股份還占有總股本的11%以上。股權結構已保證平安成為一家“內部人控制”色彩濃厚的公司。這是平安在政策壓力下還能“一意孤行”的一個重要原因。

　　第二個10年戰略

　　2000年加入平安、現任集團COO的張子欣是麥肯錫顧問出身的職業背景眾所周知，他與馬明哲的結識于麥肯錫1996年底開始為平安做的投資管理項目。這個項目做得差不多的時候，馬明哲問張子欣：“你對未來平安整體怎么發展有什么想法?未來市場有什么機會?”這個詢問啟動了麥肯錫為平安做的第二個項目，這就是對平安有著深遠影響的10年規劃。

　　平安集團1998年全國工作會議上，馬明哲作了“平安第二個十年遠景和戰略”的主題講話，提出了“我們在哪里?我們要去哪里?我們應走哪條路?我們如何到達?”4個問題。“國際一流的綜合性金融服務集團”赫然出現在幻燈屏銀幕中央。同時，馬明哲認為國際化是惟一正確的道路。馬明哲說：“現在很多人還在討論平安走國際化道路對與不對，我覺得沒有必要去探討，先去做嘛。”

　　摩根、高盛進入平安對平安的國際化至關重要，帶來了國際會計師和國際精算師概念，同時在此后的10年間在公司治理和內控體制等方面向平安施加了重大影響。平安早期聘請了大批的國際化人才進入保險業務的中高層。深圳平安總部的大樓里，擔任中、高層管理者的境外員工此后達到了20多人，而在各一線機構的營銷管理層中，這個數目后來也達到了350多位，平安的人力成本隨之也達到國內業界之最。

　　在1999年元月召開的系統會上，馬明哲以倒下的三株作比，研究資產、人員迅速龐大起來的平安和三株有哪些危險的相似、怎么避免后者的結局。他引用沃頓商學院一位教授的話再次強調平安的戰略方向：“未來的保險業將經歷重大的結構重組，金融服務業之間業務的相互侵蝕和競爭，將使得保險業不得不更深入地參與到其他金融服務業中……而保險業內的大規模并購以通過提高市場集中度來降低整個行業的綜合成本率，以及保險與銀行的戰略合并與同盟，如旅行者和花旗銀行的合并，正是這一發展趨勢的外在體現。”

　　這次講演，當是思考了五六年之后的馬明哲對平安金融控股模式的第一次完整闡述。他提出，公司的三個工作重點之一就是探索集團模式。他向大家介紹了麥肯錫方案，在這份方案里，集團模式重建涵蓋資本重組、組織架構、職能定位、管理定位、投資管理和內控稽核6個方面。

　　麥肯錫方案設計，平安將設立成立集團公司，作為非金融機構的資產管理公司代表股東管理資產，絕對控股壽險、財險、證券和信托公司，投資業務轉移至至專門的投資機構，集團總部和專業子公司之間的職能重新劃分和定位。

　　各專業子公司最終將相互結合，實現產品的交叉銷售和市場信息分享。集團總部則加強對子公司的由上而下的指導，具體包括給予戰略指導、設定關鍵績效評估指標和資源分配等。子公司的部分“權力”也逐步上移，資金上劃，集中投資，人力資源也由集團集中管理。此外，稽核、IT等部分職能實施共享，以創造規模經濟。專業子公司負責人及其各部門負責人須向集團的高級決策小組有關人員負責，子公司定期向總部提交業務、財務計劃以及計劃實行成果，并向總部提交人事方面的各項信息。這些曾被公司視為的高度“機密”，如今都成為了平安集團的組織模式了。

　　成就首富的準MBO傳奇

　　當年原中國銀行和中國建設銀行行長王雪冰在多位國有企業老總面前曾向媒體宣稱：“我42歲時就當了行長，你們呢?”。馬明哲則嘲弄王雪冰道，“我28歲就當上了全國第二大保險公司的總經理，你王雪冰42歲當行長，也真不容易”。

　　但令馬明哲意想不到的是，王雪冰畢竟只是一家國有商業銀行的行長。而馬明哲孜孜追求的，則是要穩固自己的地位，把平安公司這家屬于國有的金融機構轉變為一家私人公司。

　　2003年，平安成功實施了準管理層收購(MBO)，令資產規模1800億的平安脫胎換骨，由原來的國有企業逐漸蛻變為股權分散、治理結構良好的公眾公司。

　　1999年，工行因國家政策要求退出金融業。一位前平安高層人士稱，工行將全部股權悉數轉讓給深圳市投資管理公司。2002年前后，中遠集團和招商局亦分別出售了其持有的9.9%和14%的股權。至此，三大發起人全部退出平安保險，而對于中遠集團和招商局股權給誰，當事各方閉口不談。2002年10月，香港匯豐銀行斥資6億美元參股平安10%，成為其第二大股東。而此時，平安保險的第三大股東換成了江南實業。平安方面的解釋稱，江南實業與新豪時同屬員工持股機構，員工持股計劃分別持有江南實業和新豪時69.11%和98.15%的股權。

　　2003年，平安最大股東、持股16.09%的深圳市投資管理公司出于符合保險業單一股東持股不超過10%的政策法規及深圳市國企戰略重組的需要，在深圳市產權交易所掛牌出售8800萬股，約合平安總股本的3.6%.當時的買家是深圳市立業投資發展有限公司，從平安上市招股書的披露看，這部分股權已經轉讓，使深圳市投資管理公司股權在上市前下降至12.49%.同樣是出于深圳市國企戰略重組的需要，持股6.93%的深圳市財政局也將股權全部轉讓給了具有國資背景的深圳市深業投資開發有限公司。

　　2003年平安按照計劃在全球發售的股份數目為13.88億股，占公司擴大后股本的22.4%.主要售股股東為深圳市政府背景的兩家股東。深圳市投資管理公司賣出7300萬股，持股權由12.49%降至8.77%，居第二大股東;深業投資管理公司將售出4050萬股，持股比例由6.93%減少到4.87%.

　　其他前九大股東中，除了匯豐斥資12億港元增持平安股權至9.9%而繼續居第一大股東外，其他股東的股權均因上市而相應攤薄。此時，平安員工持股計劃——江南實業和新豪時分居第三、四大股東，總計持有14.02%的股權。但從相對值看，平安員工持股計劃占前九大股東的股權比例已經上升至23.7%，影響力大大增強。而此時，馬明哲終于真正握住了平安“掌門人”的權柄。

　　而之所以稱平安的員工持股計劃為準MBO，或稱次MBO，是因為平安的管理層理論上并沒有占絕對控股地位，即便是在江南實業和新豪時內部也沒有實現控股地位。但很明顯的一點是，管理層在公司內部對員工擁有很大的管理權與威信，即使他們表面上不參與員工持股計劃的決策，仍在員工持股計劃內部擁有很大的發言權。而這種管理權和威信當然離不開馬明哲及其團隊的建構和維持，從1988年到2004年，馬明哲為這一計劃的實現努力了16年，也等待了16年。

　　2004年的中國首富

　　2003年2月，在馬明哲的指揮下平安集團分業重組落幕，正式更名為“中國平安保險(集團)股份有限公司”，“一拖四”框架完全顯現。集團控股設立中國平安人壽保險股份有限公司、中國平安財產保險股份有限公司、中國平安保險海外(控股)公司、平安信托投資公司。平安信托投資公司依法參股平安證券有限責任公司，使平安形成了以保險為主，容證券、信托、投資和海外業務為一體的緊密、高效、多元的集團控股經營架構。

　　2004年6月，中國平安保險(集團)股份有限公司的股票在香港聯合交易所正式掛牌上市。平安保險H股(2318-HK)登陸香港股市，在2004年共融資143億港元，這顯然是該年度亞洲區域里最大的一宗IPO(InitialPublicOffering)個案。

　　上市的成功也為馬明哲帶來了豐厚的個人收益。據平安招股書披露，至2004年4月24日，馬明哲本人擁有員工持股計劃的約1.10%，相當于公司發行股本的0.16%，為平安公司內部持股額最多的個人。這是誕生于1992年的一個持股計劃，催生了平安內部大大小小2萬名上市受益者，董事、監事和高級管理人員將共同分享總計4.2億元的投資盛宴，而最大的受益者當然是其發起者——馬明哲。也正是因為這個持股計劃，平安在12年之后的IPO時，馬明哲旗下的江南實業和新豪時合計所持14.02%的股權，成為了平安實際上的第一大股東。

　　成為中國上市公司最貴老板

　　2007年7月《福布斯》中文版首度推出“中國上市公司最貴老板”榜單，即非國有上市公司薪酬最高的高管人員。中國平安保險董事長兼首席執行官馬明哲奪冠。他以1338萬元的年薪將蘇寧電器總經理孫為民等都拋在了后面。轉自首席執行官。