企業經營就像睡蓮，收入、利潤和規模是浮在水面上的那朵花，但這朵花能否開得絢爛，則取決于水面下看不見的那些根系和養分。

　　平衡計分卡（BSC， Balanced Scorecard）在人力資源管理領域非常流行，以至于很多人都認為其發明人羅伯特-卡普蘭是人力資源教授。非也，羅伯特-卡普蘭其實是管理會計方面的教授，卡普蘭教授最早的成名作不是BSC而是ABC，即作業成本法（Activity-Based Costing）。更有趣的是，卡普蘭正式向外界提出BSC概念的文章是首發在《成本管理雜志》上的。

　　從管理會計領域的成本管理到人力資源管理的績效考核，平衡記分卡的確是學術界經典的“跨界創新”。這次跨界也許出乎卡普蘭教授的預料，但是，BSC從人力資源管理領域跨界到戰略管理領域卻是卡普蘭教授大力推動的。他提出了一個新觀點——“戰略地圖”，進一步厘清了平衡計分卡4個層面的關聯關系，并指出這4個層面依次是戰略成功的關鍵驅動因素，如果企業能厘清并在諸多戰略驅動因素建立清晰的關聯，企業就能更好地描述戰略和執行戰略。

　　BSC的這次跨界在戰略管理領域引起了一股高潮，但是在人力資源管理領域卻反響平淡，很多HR壓根沒拿“戰略地圖”當回事，盡管“戰略地圖”是推動人力資源管理從事務性HRM進步到戰略性HRD的重要方法。冷落和忽視也許是必然的，因為諸多HR仍在忙于績效考核而不是績效管理，仍在忙于管控員工而不是發展員工，仍在忙于HRM而不是HRD.平衡記分卡的4個層面包括財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習與發展層面，這4個層面的邏輯其實很簡單：企業必須要有好的財務表現，但是其前提是要有客戶的購買和滿意；而讓客戶購買和滿意層面的前提是要有卓越的運營；要有卓越的運營，就必須要有學習和發展保證員工勝任。顯然，平衡計分卡的最基礎、最根本的層面是最后一個“學習與發展”層面。卡普蘭在“戰略地圖”中直接明了地告訴我們，戰略的最根本驅動因素是學習與發展。

　　假如要幫一位農民提高產量，派一個技術員隔三岔五地來測量一下，打個分數，到了年底會不會收獲更多的莊稼？顯然不會。但是類似的事情在企業中卻是比比皆是。很多企業僅僅將BSC做為一種導出KPI的績效考核工具，我們嘴上講的是績效管理，手頭做得卻是績效考核。BSC告訴我們不要僅盯在過去的績效上，要把更多的時間和精力放在未來的績效上；不要僅僅關注那些“果”，更要關注那些產生“果”的“因”。BSC之所以叫平衡計分卡，就是因為它是“平衡”過去與未來、原因與結果的。

　　企業經營就像是睡蓮，收入、利潤或是規模就是淺淺浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養分。過去，我們幾乎把全部心思都專注于水面上看得見的花朵，而疏于去關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的東西。卡普蘭認為，整個組織的能力和員工的能力是否得到了持續的提升，才應該是HR關注的焦點和重點。

　　無疑，BSC方法的新發展，為事務性HRM轉型到戰略性HRD指明了清晰的路徑，筆者把這條路徑稱為“從戰略地圖到學習地圖”。踏上這條路徑，就可以開啟戰略性HRD的“三度空間”：高度：把公司的戰略翻譯成組織的能力，把提升整個組織的系統能力做為HRD的新使命。過去HR對崗位能力思考得多，對組織能力思考得少；現在，需要HR既要管理崗位能力，更要發展組織能力。

　　廣度：不要將員工的學習和發展狹義為培訓，更不要把培訓再狹義為上課，要把上課培訓的概念拓廣到學習發展的概念，開發多樣化的學習方式。同時，不要讓培訓在整個人力資源管理系統中成為一座“孤島”，要建立培訓和績效管理、能力模型和員工晉升之間的緊密聯接，把培訓體系升級換代為人才培養體系。

　　深度：對BSC的理解和應用不要僅僅停留在績效考核的層面，而是要進一步追本溯源，深入到最根本的“學習與發展”層面，所謂的績效管理就是通過對員工的能力發展去提高成功概率的思路和方法。這就需要我們從傳統的人力資源管理上升到人力資源發展，尋求更多的方法和利用更多的精力去構建員工的學習發展體系，分步驟、分階段去系統地發展員工的知識、技能和素質。（來源：首席人才官 作者：王成）