今天，看到一個網友的提問，主要是想解決怎樣用合理的薪酬設計來讓員工到企業需要他去的地方去。其實，這個問題就是薪酬管理要解決的最根本的問題之一。薪酬管理最重要的一個職能，就是要有效地發揮“指揮棒”的作用，讓員工自覺自愿地到企業需要他的地方去，并且能夠在那個地方充分發揮自己的潛能和聰明才智，為企業創造最大的價值。這個問題非常典型。但是，我發現大家給出的討論過多地糾纏在技術的細節上，缺乏對本質問題的探討。因此，將我自己的幾點心得簡述如下，和大家共享。

　　網友提問：求教收入不均所引發的人事問題如何解決？

　　我們公司實行底薪+提成（各商店一樣），但由于各連鎖店所處商業地段不同，有的處于較旺地段，有的處于人氣較弱地帶，導致工資收入不平衡，從而引起，旺的地方員工爭著去，人氣弱的地方沒人敢留，公司現在想重新調整工資結構，應如何規劃？謝謝！

　　我的心得：

　　在與員工激勵和薪酬設計有關的各個管理原理中，公平理論是最重要的一個理論。這個理論的基本含義是：一個人（p）會把他自己感知到的個人收益O（例如薪資、福利、工作條件等）和個人投入I（例如努力、能力和經驗等）兩者之比，去與作為參照對象的其他人（o）的同一比率來進行比較。即，要看：“Op／Ip”是﹤，﹥ 還是＝“Oo／Io？”

　　因此，公平理論對于企業薪酬管理工作的主要啟示就在于：我們必須充分地認識到，員工們在很大程度上是通過與他人所獲薪資的對比，來評價自己所獲得的薪資的，并且他們的工作態度和工作行為都會受到這種比較活動的影響。

　　正是基于這樣的考慮，在評估一個企業薪酬體系設計的合理性和有效性的時候，我們通常都可以采用一個最基本的判斷標準：如果某些崗位人們都搶著要去，某些崗位人們都“避之唯恐不及”，那就可以肯定地說，一定是薪酬體系的設計出了問題。人們搶著去的崗位一定是“收益/付出比”比較高的，而人們都不愿去的崗位則一定是“收益/付出比”比較低的。付出少但回報相對高的崗位，那一定是人們“趨之若鶩”的。

　　因此，解決這個問題的基本思路就是：調整投入和產出的比例。讓員工覺得自己的付出和回報是對等的，而且，起碼在內部來看是公平的。

　　具體到網友提的這個問題來說，其公司的薪酬體系的出問題的根本原因在于：采用了一種單一的激勵方案，以一種“一刀切”的方式來針對不同難易程度的崗位任職者進行激勵。這顯然是違背了最基本的公平原則。因此，我的建議如下：

　　1、首先是解決底薪的“一刀切”問題。事實上，底薪的確定應該根據崗位的基本價值評估來確定。而崗位基本價值的評估，又通常會考慮“工作責任”、“要求的技能”、“需要付出的腦力和體力”以及“工作環境和條件”四個維度的要素。因此，不同地理位置、不同市場開發難度的崗位，應該設定不同的底薪。或者應該給予相應的津貼。

　　2、其次是解決提成的“一刀切”問題。不同成熟度的市場、不同的地段/社區/消費人群其市場開拓的難度肯定不同。因此，各店面的提成的起點設定應該不同。比如，業績容易做上去的地方，其提成起點可以定在一千萬；業績不容易做上去的地方，其提成起點可以定為300萬或者更低。其次，各店面的提成比例也可以區別設定。比如，有些地方總體市場容量在一個億，那么它的提成比例就設定得低些，比如5%；有些地方由于總體市場容量有限，或開發艱難，它頂天了也這能做到1000萬，那你的提成比例就可以定得高些，比如，10％。

　　3、特別值得提醒的是：薪酬體系的設計是為企業的總體戰略服務的。企業之所以選擇在某些非黃金地段設置連鎖店，肯定是有它的戰略性考慮的，就是說，在這些非黃金地段設置店面是有長遠考慮的。因此，就必須有靈活的薪酬激勵政策來配合這種擴張戰略的落地，要通過靈活的薪酬體系設計來吸引優秀的員工到 “艱苦”的地方去，促進公司擴張戰略的落地。而不能用僵化的、單一的薪酬體系來“簡單化”（其實是“懶惰化”）管理。況且戰略性的擴張也需要有戰略性的投入。比如，擴張的初期，要能夠拿一些其它黃金地段的店面的收益，來支持非黃金地段店面的發展。等非黃金地段的店面也進入良性循環了，再根據其市場容量來設定這些店面的單店盈利指標，根據其單店的盈利率來進行員工激勵。必要的時候甚至還得返回頭來重新核定其店面的人員編制，畢竟，人員越多，人工成本越高。過多的成本會侵蝕店面的盈利。

　　4、還有一點值得一提的是：作為人力資源管理者，一定要學會跳出某個職能模塊，從戰略性人力資源管理的角度、從系統管理和運作的角度去看問題。就這個網友提到的問題來看，能不能通過其它人力資源管理職能的配合來協同解決問題？比如，能不能出臺“輪崗”政策，來配合薪酬制度，引導員工到企業需要他去的地方去？（來源：價值中國 作者：程建崗）