針對不同需求，制定培訓計劃

　　最近，集團人力總監(jiān)羅總意識到了我們HR系統(tǒng)的專業(yè)基礎較為薄弱，于是要求培訓部制訂與組織實施HR隊伍的提升計劃。培訓部接到任務一想：既然是底子薄，那就補充HR專業(yè)課程所需結(jié)構(gòu)化的知識！于是請來了南昌大學經(jīng)濟與管理學院的副院長何筠教授，教授的課程很全面，從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔，再到績效薪酬，應有盡有。

　　羅總對HR隊伍的成長也很關(guān)注，每次周日上完課后，他都會去問問自己的秘書（秘書同時也兼著公司HR職位），老師講得怎么樣、有無幫助，秘書總是很開心地告訴他講得很好，很有用�？墒沁^了一陣子，羅總又聽到有人跟他反映，這個老師講的一點都不好，全是理論層面的泛泛之談，對企業(yè)實際的人力資源管理操作一點幫助都沒有。

　　領導一聽這話就犯難了，于是召集大家開討論會聽意見，討論的主題是——老師的課好不好，并請分別呈出事實。通過對大家的意見收集來決定是否繼續(xù)培訓。

　　在參加這個討論會之前，我一直在協(xié)助公司推行HR隊伍的任職資格標準工作。在前期的職位分析工作開展過程中我發(fā)現(xiàn)，收集上來的公司職位說明書有很大問題：工作描述部分，對于職責項的羅列不注重職責所呈現(xiàn)的活動關(guān)系分析。

　　如招聘序列的崗位（包括招聘專員、招聘主管甚至是招聘經(jīng)理），將“制訂人力資源規(guī)劃”和“人力資源需求分析”寫成并列的職責項，培訓管理的崗位也將“制訂培訓規(guī)劃”和“分析培訓需求”羅列成不同的職責。很明顯，這種工作活動的分析與分類是錯誤的，在實現(xiàn)“制訂人力資源（培訓）規(guī)劃”這項職責時，對應的工作任務要素應該是“人力資源（培訓）需求分析”，它們之間是包含與被包含的關(guān)系，而不是并列或者是流程遞進的關(guān)系，肯定不能將它們寫成相同層級的職責項。

　　那次討論會異常激烈，最后大家得出結(jié)論：不是課程本身的問題，而是我們?nèi)粘Ｔ陂_展培訓工作中沒做好培訓需求分析，在以后的培訓中，需要分析不同崗位成員對課程的不同需求。于是，有關(guān)HR隊伍提升的培訓討論告一段落。

　　企業(yè)培訓需求的三層分析法

　　會后，我對企業(yè)培訓管理流程中涉及到的主要活動進行分析后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓做得好不好，不僅僅是培訓需求分析有沒有做到位，還有企業(yè)的培訓規(guī)劃，包括個人發(fā)展計劃有沒有做到位。

　　通常，企業(yè)在做培訓需求分析時，都會從組織、崗位、個人三個層面來進行需求分析，如果仔細分析這三個層面的需求分析活動，就會發(fā)現(xiàn)有如下的內(nèi)在聯(lián)系（見表1）：從表1可以清晰地知道：1、培訓需求分析應該有三個層面，這三個層面都有不同活動分析側(cè)重點，并且，三個層面的活動分析應該是逐項遞進的。

　　組織層面?zhèn)戎赜诮M織活動的羅列與到崗位的分解；崗位層面?zhèn)戎赜趰徫还ぷ骰顒铀�需要的行為分析以及由行為推導出KSA（Kknowledge，知識；Sskill，技能；Aattention，態(tài)度）層面的要素；個人層面?zhèn)戎赜谠u估不同崗位成員在崗位所需的KSA要素的程度水平（通常，這種水平對不同的崗位有不同的要求，由低到高歸納起來可分為三種：在他人的指導下才能完成、能獨立完成、能指導他人完成）。在《薪酬管理》第二版（劉昕著）一書中，把這種程度水平稱為技能深度。

　　舉例：公司的招聘主管在“人力資源需求分析”上，要求其不僅能夠掌握和運用人力資源需求分析所需的方法與工具，還必須要能夠編制相關(guān)的教材或流程來指導培訓他人。但評估發(fā)現(xiàn)，該崗位員工不能夠指導或培訓他人進行人力資源需求分析，那么，該崗位成員就需要改進，改進項提煉成培訓計劃，就是部屬教導或者流程建設與優(yōu)化等知識技能的提升計劃。

　　2、三個層面的活動分析都應該有不同的產(chǎn)出，上一項產(chǎn)出是下一項產(chǎn)出的前提和基礎，這種產(chǎn)出可能在企業(yè)內(nèi)部會被分配成不同層級的崗位任務，比如在組織層面，確定培訓方向、重點等工作是培訓經(jīng)理的工作內(nèi)容；崗位層面，整體的培訓需求分析報是培訓主管的工作，個人發(fā)展計劃則是培訓專員的工作。

　　3、企業(yè)培訓管理工作要想有效，就必須結(jié)合組織、崗位、個人三個層面進行有效需求分析，這項工作如同組織的績效管理一樣，必須將組織目標分解到部門、崗位乃至個人，這樣才能保證人力資源管理各項業(yè)務有效開展，并支撐組織戰(zhàn)略運營的實現(xiàn)。

　　4、培訓需求分析告訴我們，所謂的培訓計劃必須來源于組織、崗位以及個人的活動與行為。很多時候，企業(yè)內(nèi)部的培訓管理者總是想當然的將市面流行的課程不假思索地移接到企業(yè)內(nèi)部，這樣有些浪費資源，而且效果不是很好。其實，培訓管理者只需要通過簡單的活動分析，找出培訓的重點然后反饋給培訓講師，讓其有針對性分析和講解，效果會更好。這種方法在當今培訓界叫做咨詢式培訓。

　　技能矩陣，培訓管理的一把利劍

　　那么，有什么工具可以支撐企業(yè)在開展培訓管理時，將培訓需求分析從組織層面落實到員工個人，從而制訂出有效的培訓規(guī)劃呢？這里給大家推薦一種叫做技能矩陣的工具，并以人力資源培訓部確定培訓計劃和目標為例，進行實際操作示范。

　　對實現(xiàn)培訓部門的職能、崗位職責等所需要的工作活動進行分層分類羅列，通�？梢园绰氊煛⑷蝿�、行為表現(xiàn)進行層級歸納，根據(jù)行為結(jié)果推導出崗位所需的態(tài)度、知識、技能等培訓項目。

　　但是，上表只是顯示出培訓應該知道做什么、怎么做，愿不愿意做、能不做還需要KSA層面的要素（知識、技能、態(tài)度）來支撐：根據(jù)崗位職責所需的行為要求，確認部門崗位成員在每個培訓要項中要達到的水平，具體可以見技能矩陣表3所示：說明：1、表中“部門需求達標人數(shù)”大列下的數(shù)據(jù)，意思是根據(jù)崗位職責要求，確認部門崗位成員在每個培訓要項中要達到的程度水平，并用數(shù)字表示他的目標技能程度：3表示指導他人，2表示獨立完成，1表示需要他人指導，0表示不需要該項技能。注意不同的崗位對技能有不同的需求，有些技能對于崗位來說是不需要的，所以0表示沒有。

　　2、“部門成員達標情況”大列下的數(shù)據(jù)，是由部門成員的直接上司簡單評估各崗位成員每個技能項的實際水平，并用不同的顏色表示，黑色表示已經(jīng)達到，灰色表示技能還需要提升，白色表示技能從未被訓練。

　　3、M1，M2，M3中的公式，是個人的黑色框數(shù)量/個人有數(shù)字的框的數(shù)量，結(jié)果表示個人技能目前的達標水準。如張三對應的M1=1/4，李四對應的M2=1/2，也就分別是是張三和李四個人達標的技能水平。

　　4、所以，像“OJT培訓知識”中，第一個2表示部門有兩人（張三、王二），二人在該項技能上的熟練程度要求不一樣，培訓要求張三達到的標準是“獨立完成”、王二是“指導他人”，2位部門成員的表現(xiàn)都是沒有達標，用灰色標注，達標數(shù)是0.因此，技能現(xiàn)狀是達標人數(shù)/總?cè)藬?shù)*100%即0/3*100%，技能達標率為部門技能達標現(xiàn)狀的加權(quán)平均值。

　　可見，上表根據(jù)對部門崗位成員技能的評估，可得出該部門每項技能提升的需求（就是黑色和白色框數(shù)），也可以計算出該部門崗位成員每項技能現(xiàn)狀，還可根據(jù)每項技能現(xiàn)狀的加權(quán)平均，計算出該部門目前技能總現(xiàn)狀，從而結(jié)合組織工作開展的實際需求設定合理的技能達標率，以及根據(jù)上述技能矩陣表制定個人發(fā)展計劃。

　　具體而言，該矩陣的優(yōu)點在于：

　　■能夠清晰地、量化地描述不同崗位成員對知識技能的具體需求，從而很快顯示出個人的發(fā)展計劃；

　　■技能矩陣通�？梢孕蜗蟮孛枋鼋M織對各崗位要求的一崗多技之需求，對于員工橫向能力的提升能做出有效的指引，豐田的多能工培養(yǎng)就是通過這種方式得以實現(xiàn)；

　　■對于集團化企業(yè)，利用技能矩陣可以顯示、監(jiān)督、控制下屬產(chǎn)品事業(yè)單位的管理者培養(yǎng)下屬的情況，比如說下屬A公司人力資源部技能現(xiàn)狀的平均值為33%，B公司的人力資源部技能現(xiàn)狀為45%，很顯然B公司的人才培養(yǎng)要比A公司好。

　　由此可見，技能矩陣是企業(yè)做好培訓管理工作的一大利器，各位HR朋友看到這里后，趕緊去實踐一下吧�。▉碓矗骸豆芾鞞人》）