“績效管理難”可以說是專業人士的普遍共識。難在說起來簡單而落實下去不容易，難在考核的成效往往與花費的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預期的考核結果，難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。

　　確定指標的過程需要軟硬兼施

　　從人性的角度看，沒有人愿意被考核，尤其是被嚴格考核。企業制定考核指標的過程，往往是考核者與被考核者博弈的過程。一方面，企業應首先按照公司戰略及年度目標的要求進行目標任務層層分解，落實到各個部門和崗位，這是確定指標的基本依據，是硬條件；另一方面，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標與目標值提出異議，希望最終確定的考核指標是比較容易達到的。此時企業領導層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對被考核對象 “動之以情，曉之以理”，既要從企業理念與戰略、發展要求的角度談目標確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動性、團隊合作等角度分析目標完成的可能性，激勵考核對象挑戰和超越考核目標值，同時需要企業配以相應的激勵和競爭機制。

　　我們通常談到績效指標要體現SMART原則，其中的“A”是指Agree-upon，意即考核者與被考核者雙方均是同意的，而同意的方式則是簽訂“績效合約”，這個合約的簽訂往往是一個“軟硬兼施”的談判博弈的結果。

　　確定的考核指標類別要軟硬兼備

　　每當我們說到“績效”的時候，通常是指“業績”，是工作成果的達成度，當評價一個企業、一個部門或一個員工績效水平的時候，也總是評價這個員工預定業績目標的完成情況。人們也往往把業績指標形象地稱之為“硬指標”，而把一些定性的、非業績類的指標稱之為“軟指標”。近年來，行內人士對“量化指標”、“業績考核”的推崇達到了無以復加的地步，甚至不惜矯枉過正，把一些難以量化的因素想方設法做成量化指標，也不管這種量化的成本及其實用的價值如何。

　　一般來說，量化的“硬指標”更多體現的是財務類、經營性的成果，更多表現為當期或近期的公司成果，而軟指標(比如BSC中的很多流程類、學習與成長類指標)更多體現的是企業管控協調水平、發展潛力等影響較為隱性、也較為長遠的因素。當今企業不但要講求發展的速度，更要講求發展的質量與后勁，即可持續發展的能力，而一些軟指標正是考量企業可持續發展能力的不可替代的因素。

　　無庸置疑，當我們過分強調考核要量化、精準的時候，就必然走入一個誤區。在實踐中也發現，量化考核做得好未必企業的整體績效就很好，其突出的表現在兩個方面：一是硬指標完成得不錯，但企業的整體管理水平、企業活力、發展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標疲勞癥”。

　　績效實施管理手段需要軟硬兼施

　　企業各級績效考核指標制定后重在如何進行落實，從落實的保障措施看，多數企業主要依賴于考核的獎懲手段，

　　即完成得好給予一定的獎勵，完成得不好給予一定的處罰。我們說管理的藝術往往可以粗略地分為“推”的藝術和“拉”的藝術，前者是“推動”被管理者的行為遵照公司的制度規范來執行，是“硬”的管理措施；而所謂“拉”的藝術，則是通過有效的企業文化氛圍的營造與引導、激勵機制的驅動，使員工自動自發地按照管理者所期望的行為方式和目標開展工作，這種管理藝術是一種“軟”的管理措施，施于無形而成效不可忽視。在企業管理中，實際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過員工的內化作用所驅動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續性。

　　因為企業績效受制于制度、流程、激勵機制、員工心態等多方面的因素。以硬指標推動為特色的績效考核更多體現出對員工的約束性而不是激勵性，然而員工內在效能與潛能的發揮需要用激勵手段來拉動。