中國鞋網12月18日訊,10月21日至31日，在上海閘北區洛川中路的名仕街，上演了主題為“1+C”即“品牌＋創意”的“2009Reach&Touch時尚創意空間”活動，此活動由中國紡織工業協會主辦，中國服裝[6.29 -5.70%]協會、中國紡織信息中心聯合主辦，吸引了服務于紡織服裝行業產業鏈上下游的近百家設計創意類機構參加。名仕街所獨具特色的LOFT空間效果，讓創意市集、創意峰會、創意大賽、創意大獎別有韻味。

　　人們在享受創意所帶來的視覺盛宴的同時，不禁會思考，在“拼文化、拼創意”的自覺時代，不進則退，對于服裝企業而言，營銷模式如何創新才能助力企業在賺取利潤的同時獲得持續性增長？自2008年全球金融危機的沖擊和影響下，中國紡織服裝行業如何迎接新的發展戰略時期的到來？

　　這些都是業界一直在思考的問題。針對中國紡織服裝行業的一些熱點問題，“2009Reach&Touch時尚創意空間”專門組織了六場小型的時尚創意峰會，力邀來自業內外的眾多專家、學者、設計師、權威媒體代表，一起探討。在“服裝營銷的模式創新”現場，《新營銷》副主編劉波濤、中國服裝網總裁廖斌、資深品牌營銷經理人王濤、安杰智揚營銷策劃機構首席品牌運營專家安杰、馬克華菲(上海)商業有限公司品牌總監曾緯，針對當今時代服裝經營的模式問題，特別是電子商務模式，展開了激烈討論。

　　崛起的規律

　　《新營銷》：在長期的市場實踐中，服裝品牌的崛起經歷了哪幾個階段？

　　安杰：任何一個品類從崛起到穩定都經歷了以下五個階段：

　　第一，品類崛起。一些企業在長期的市場摸索中找到符合市場需求的風格或經營模式，在市場上獲得了巨大的成功，比如阿依蓮粉色淑女裝。

　　第二，大量圈錢階段。新品類產生巨大的掙錢效益，抬高房租的同時，廠家、代理商、加盟商也在創造財富故事，于是眾多企業開始跟進。

　　第三，產生泡沫。眾多企業跟進，使得某一品類開始出現泡沫，市場出現惡性競爭，如現在運動裝約占中檔時裝的17%，泡沫非常明顯。

　　第四，挑起洗牌。一些完成原始積累的品牌開始在優勢領域挑起洗牌運動，如鞋品中的百麗和運動裝中的安踏。

　　第五，大牌崛起。在洗牌運動中占據優勢地位的品牌迅速做大做強，擴大市場份額，成為該領域的大牌，比如:2007年3月，七匹狼[20.56 -4.95%]在常州開設了一個占地1000平方米的生活館，并增加1020個旗艦店。此外，還有美特斯邦威。

　　《新營銷》：品牌崛起必定伴隨無數新品類的崛起，它們走向成功是否有規律可尋？

　　安杰：成功的服裝品牌基本上遵循以下定律，即趨勢、定位、模式、溝通。具體解析一下，所謂的趨勢涉及的是品類的趨勢，它是一個帶，其正確性必須先認定。

　　2000年至2006年，商務休閑裝崛起，品類體征將正裝和休閑裝相結合，以二、三級城市30歲至45歲的人群為核心受眾，通過大規模開店，成就了一大批億元級的代理商。比如七匹狼、利郎等。

　　從2002年到2007年，量販休閑裝快速崛起，以18歲至25歲的學生和剛參加工作的人為主要受眾對象，以低價量化推廣自己的品牌，崛起的品牌包括以純、森馬等。

　　從2004年到2009年，運動裝品類快速崛起，經過多年的發展現在已經出現了多個分支，包括專業運動、時尚運動、戶外運動等，崛起的品牌包括安踏、李寧[27.40 2.05%]、特步、361°、匹克等。

　　從2005年至今，量販少淑裝崛起。品類特征是純美粉色為定位的少淑服裝，崛起的品牌包括阿依蓮等。

　　2006年，有一個新品類的趨勢叫時尚休閑裝，崛起與跟進的品牌包括JACKJONES、ONLA、VROMODA、歐時力、BASIC HOUSE、馬克華菲、KONZEN、卡并等。

　　從2006年至今，崛起的品類有時尚運動裝，其代表品牌有特步、KAPPA等。

　　2007年，戶外休閑裝崛起，品牌包括探路者[43.25 -4.57%]、Columbia、TimberLand。其中，只擁有400多家店鋪的探路者能夠在創業板上市，可見在細分領域也能做強做大。

　　2008年，大眾時尚的崛起，例如新佐丹奴、阿依蓮、俏時尚。

　　關于定位，簡而言之，是與競爭對手相比建立優勢，它必須準確。例如，自由空間(KONZEN)，它以前跟美特斯邦威一樣做大眾休閑裝，從2007年開始轉型，并重新定位，把大眾休閑裝分為上半部分和下半部分，其上半部分的競爭力是包容、評價和精準，避免了與杰克瓊斯(JACK JONES)競爭。

　　過渡到模式，即在核心定位確立的情況下，演繹品牌競爭力的協同戰略。例如，時尚休閑裝，包括泛眾和窄眾兩個類型，泛眾的代表有JACK JONES，窄眾的代表是卡賓、馬克華菲。窄眾的模式是風格明確，精致化，走消費群體細化的路線，偏重文化建設，市場培育時間較長；而泛眾的模式是包容，采用平價策略，市場容量大，可以實現規模化。任何一種模式都必須與通路模式相通。

　　最后就是溝通，它是在定位與模式之后的品牌延展。核心的溝通體系包括品牌基礎資料的完整和整合，核心語要有力量。國際大品牌都有形象密碼，例如，LV是張揚與奢華，Adidas是專業、嚴謹。

　　觸網的擔憂

　　《新營銷》：有些傳統服裝企業開始觸及網絡，但有些企業仍很謹慎，這是為什么？

　　廖斌：目前，服裝零售線上與線下的比例，在美國是18%左右，在韓國是45%，而中國2008年年底為2.1%，今年預計可以達到3.5%~3.7%。根據我們預測，在3~5年內，中國服裝的電子商務可以趕上歐美目前的水平，如果達到韓國45%的水平，還要10年時間。

　　無論哪種模式，只要能降低成本，提高客戶的體驗度，又能賺錢，就是好模式。互聯網讓服裝品牌與用戶之間的距離是否真正縮短，是否在第一時間了解客戶對產品的需求、價格等各方面的反饋。對服裝企業而言，做電子商務，最關鍵的是商品。

　　王濤：互聯網讓傳統服裝企業節省了很多通路成本，深入下去，就會發現，其實成本并不是核心競爭優勢。互聯網讓傳統服裝企業以前30%、40%的毛利變成了20%、15%。未來互聯網上真正的話語權在誰的手上？在品牌商手上，營銷要素在互聯網的載體中是不會改變的。

　　安杰：未來線下品牌在網上的趨勢越來越明顯。網下做強以后，網上競爭力也會很強，其實服裝運營的本質或者模式離不開品牌、商品和消費者，它們無論在線上還是在線下都是核心。

　　目前，中國品牌已經走到崛起階段，但是國際品牌已經走到了巨無霸階段，像卡賓、H＆M、ZARA、UNIQLO，它們在2007年的銷售收入分別達到158億美金、164.75億美金、88.72億美金、37.7億美金，遠遠超過了中國品牌。

　　除了銷售方面的差距之外，我們和國際品牌的差距還有專賣形象的差距、運營系統的差距、視野的差距、版圖的差距等。

　　我們看到，中國服裝品牌稍微賺錢就開始搞多元，結果出現了負面影響。不得不承認，絕大多數中國本土服裝企業還是在單方面地強調產品、渠道和傳播，缺少系統競爭力模式以及創新模式。

　　劉波濤：對于大多數服裝企業而言，模式創新是終端的創新，是渠道的創新。目前，大量實體店鋪與互聯網渠道產生了沖突。如果把互聯網當成一個產品，例如淘寶和阿里巴巴[17.52 -3.10%]，實際上它們的利潤可能抵不上一個中等服裝企業的規模，很多互聯網企業都在做嫁衣，盈利仍然是一個困擾它們的問題。

　　曾緯：關于電子商務，馬克華菲已經有一個平臺，目前還在嘗試階段。實體店與網絡仍存在一些懸而未決的問題，包括如何處理網絡商品與實體店鋪商品的價格沖突問題和款式雷同問題。如果衣服都可以在網絡上買到，為什么還要跑到實體店買呢？馬克華菲是由實體店起家的，如果網絡影響到實體店，該如何處理？如何切實解決這些問題還需要一段時間。

　　未來的趨勢

　　《新營銷》：互聯網直銷品牌，大部分集中在男裝，男裝為什么能夠在互聯網中快速發展，而女裝電子商務卻姍姍來遲？

　　安杰：時尚的本質是產品，深入來講是設計，再深入來講是精確設計。中國服裝品牌一定會借助網絡購物而崛起。除了價格的問題需要解決，還需要做到時尚與網絡同步。例如，男裝中的襯衫、牛仔褲在網絡上好打理，因為它比較傳統，所以眾多品牌把它們作為首選。而女裝流行趨勢和更新速度都非常快。

　　《新營銷》：針對服裝領域，在互聯網上，未來是否還有其他創新模式產生？

　　王濤：今天互聯網迅速發展，消費者需要高品質，而高品質和高性價比組合在一起就實現了實用性。傳統服裝品牌基于互聯網的新商業模式，消費者與品牌的維系，絕對不是簡單的性價比，互聯網提供了低成本的門檻，這個理解是有誤區的，實體經濟用10年來競爭，互聯網只用了3年，這是最核心的問題。

　　安杰：目前互聯網的核心是渠道模式的創新和轉變，最終應該是捕獲消費者的情感，讓消費者隨心所欲地接受服務、購買服務。在服裝領域，網絡購物是品牌的另外一種渠道，它所有的價值觀與網下一起共同存在，未來網上品牌旗艦店模式的出現，能夠非常好地解決很多問題。但是網上自創一個品牌是非常難的，這也是風險非常大的模式。

　　曾緯：互聯網的發展，信息化技術的發展，都是大的趨勢，是不可避免的。我們要去擁抱它，首先要用正確的態度，設定目標，找對方法，不要盲從。