如果您是企業老板，您基于什么確定每位員工的薪酬？除了各種薪酬調查數據和科學的薪酬體系外，大多數老板還會根據自己的判斷為員工最終定薪。但是，您是否思考過在給付薪酬時背后隱含的依據是什么？

　　在當前流行的薪酬理論中，薪酬給付的依據有三種：績效薪酬、崗位薪酬和能力薪酬。績效薪酬根據業績給付，通常銷售人員的薪酬都是這種方式；崗位薪酬根據崗位價值給付，流行于絕大多數的企業和崗位；能力薪酬根據員工知識、技能、能力給付，在少數的IT企業、高科技企業和研發人員中盛行。

　　績效薪酬的原則是“干多少、得多少”，崗位薪酬的原則是“在其位、取其酬”，能力薪酬的原則有所不同，是基于“能力好，績效就好，則薪酬就好”。但實際上，這三種薪酬給付的方式都是基于員工為企業創造的價值，而企業依據該價值的大小對應支付給員工報酬。三種薪酬給付方式對價值的衡量角度各有不同，績效薪酬是基于過去已經創造出的價值，崗位薪酬是基于當前正在創造的價值，而能力薪酬則是基于可能或應該創造的價值。

　　三種薪酬給付方式的計量原則都存在一定問題：

　　績效薪酬，過去不代表未來，過去能創造的價值不代表未來也能創造；

　　崗位薪酬，員工實際創造的價值總是比理論上崗位應該創造的價值高或者低，這不僅取決于員工的能力，還受組織效率、技術條件、企業文化等多方面的影響和制約；

　　能力薪酬，可能創造的價值不代表實際價值，能力未必與績效同步，這是能力薪酬最為人所詬病的地方。

　　讓我們來看幾個與三種薪酬給付原則不相符的案例：

　　案例一：高薪聘請博士

　　A企業為了獲得某一特定技術上的競爭力，遂以高出市場水平數倍的薪酬聘請了一位博士到企業任職。

　　案例解讀：博士的薪酬顯然不是依據過去的績效來確定的，而與市場水平相比，顯然也遠高于崗位價值或能力對應的薪酬。

　　案例二：管理實習生計劃

　　某跨國公司決定實施管理實習生計劃，從各大院校招聘應屆畢業生到公司工作，這批管理實習生是被作為后備管理者培養的，他們將在不同崗位上定期輪換，并最終成為管理者，因此給他們定的薪酬不僅明顯高于同時應聘到公司的新員工，甚至高于部分老員工。

　　案例解讀：管理實習生的薪酬顯然高于其崗位價值，也并非依據其能力給付。

　　在這些明顯與已知的薪酬給付原則不相符的案例中，到底是什么因素在影響呢？

　　讓我們回到薪酬給付的最基本假設上來，薪酬在本質上是一種交換，是企業對員工付出勞動、創造價值的一種回報。

　　如果將人力資源視為人力資本，那么招聘員工相當于企業買入資產，而薪酬則相當于企業為買入資產支付的價值。從這個意義出發，我們可以借鑒資本資產的價值評估模型，即資產價值等于資產未來帶來的自由現金流量的折現值。所以薪酬實際上是員工在未來能為企業創造的價值的總和(暫不考慮折現)，這才是各位老板在下意識做出定薪判斷時的真正考量因素。

　　所以，薪酬給付實際上是面向未來的，我們可以給出薪酬支付的模型：

　　薪酬＝崗位當前價值＋未來潛在價值

　　這一推斷有何意義呢？依據此推斷，我們至少可以得到以下幾個結論：

　　1、在崗位價值評估時，不僅應該包括成本、收入、風險等方面，還有必要增加“崗位對企業未來發展的價值”維度。只有這樣，評估結果才相對合理。

　　2、在考慮具體員工薪酬定位時，至少需要衡量兩項因素：一是員工的潛力；二是員工對企業的認同度。員工潛力代表了員工未來創造價值的大小，而員工對企業的認同度則意味著員工能夠為企業在多長的時間內創造價值——顯然，時間越長，員工可能創造的價值越大。

　　3、不同崗位寬帶薪酬區間中值的確定，不應當只根據薪酬政策和外部薪酬數據，還應當考慮該崗位在未來對企業的重要程度和重要程度的變化趨勢。

　　薪酬給付面向未來，即根據員工未來能夠為公司創造價值的大小來決定其薪酬。具體來講，應當考慮員工發展的潛力、員工的忠誠度和該崗位在未來對企業的重要程度。面向未來支付薪酬，能夠使薪酬支出與員工創造的價值相匹配，從而一方面能夠吸引和保留關鍵人才，提高薪酬的激勵性；另一方面，也能夠及時控制人工成本，對重要程度發生變化的崗位適時調減其薪酬。所以，薪酬給付不僅要面向現在，更應該面向未來。