中國鞋網10月30日訊,2009年，鞋服行業最熱鬧的板塊是什么？毫無疑問就是運動產業。上市,而且是扎堆上市的熱鬧場景再次出現，僅運動產業集中的泉州地區，今年就已經有兩家企業登上了香港股市的大屏幕，還有兩家企業將上市地選擇在了韓國和馬來西亞。

　　讓我們來歷數一下，運動企業究竟有多少已經實現了上市計劃，除了香港股市的李寧、安踏、中國動向、特步、361°、匹克等6大品牌外，鴻星爾克、野力、鱷萊特分別在新加坡上市；鴻星沃登卡于今年5月在韓國上市；星泉鞋材在馬來西亞上市。另外，還有喜得狼體育用品公司籌劃于年底在馬來西亞上市。而到明年，追求上市的運動品牌還有很多。據了解，僅泉州還有喬丹、金萊克、德爾惠、貴人鳥、喜得龍、美克等知名運動品牌都將在明年提出上市計劃，整個運動產業的資本運營時代已經來臨。

　　上市對于企業來說，最直接的好處就是有了充足的資金。從已經在香港上市的運動品牌的業績可以看出，當年李寧上市，募資4億港元，安踏募資超過30億港元、特步募資超20億港元，而361°和匹克也分別募得18億港元和17億港元。大把的資金握在手里，讓運動企業的發展雄心一下壯大。然而，企業發展真的只需要錢嗎？對于未來，企業上市之后的道路似乎一點都不比之前走得輕松。

　　收購 多品牌路線知易行難

　　上市之后，眾多企業不約而同都選擇了走多品牌戰略之路，而其中最方便的途徑無疑是收購。

　　李寧經過近兩年的積極出擊，市場布局雛形顯現。

　　從2007年起，李寧就開始啟動一系列的品牌收購，目前旗下已擁有5大品牌：李寧、紅雙喜、新動(Z-DO)、AIGLE以及LOTTO。其中，紅雙喜在中國地區的"乒羽領域"是具備高知名度的品牌，因此被收編后很快便突顯品牌的贏利優勢；意大利知名體育品牌LOTTO，在足球、網球領域均擁有世界級營銷資源，幫助李寧開拓高端運動產品業務；定位中低端市場的"新動"，則可以去搶奪被"晉江系"蠶食的低價運動產品的市場份額；AIGLE是來自法國的知名戶外品牌，李寧將其定位于戶外運動領域。

　　7月，李寧對外宣布以1.65億元作價收購凱勝(Kason)品牌羽毛球拍、運動服裝及運動配件等業務。這是李寧成為中國國家羽毛球隊贊助商后，在羽毛球專業領域的大手筆投入。

　　向上、向下縱向拓展產品線，同時橫向補充產品種類，品牌均有各自清晰的市場定位。盡管，除紅雙喜外，這些品牌仍處在投入、整合階段，還沒開始給李寧帶來贏利貢獻，但業界人士看好李寧的多品牌戰略。雖然整合和開發市場的難度甚大，但具備的后發優勢不可小覷。

　　靜觀市場兩年后，安踏收購國際品牌的步伐也終于邁開。2009年8月14日，安踏宣布與百麗國際簽訂收購協議，將收購百麗國際所持Full Prospect 85%股權以及旗下Fila Marketing全部股權，總斥資3.3億元。Full Prospect擁有FILA中國商標，并負責在中國內地、香港和澳門推廣和分銷Fila中國商標的產品。而Fila Marketing在香港和澳門經營十間零售店，銷售FILA中國商標的運動服裝、鞋類產品及配件。安踏因此獲得FILA在中國商標的所有權、運營權以及相關的營銷網絡。

　　而另一知名企業特步也明確表示了收購意向。"拓展海外是集團發展的目標，收購是公司的一個策略。"中國運動服裝公司---特步(中國)有限公司總裁丁水波表示，公司的第二大股東、曾幫助特步上市的國際知名風投---凱雷正為特步引介潛在的收購機會，有望在2010年前收購一家國外品牌。

　　旗下以Kappa為主要產品的中國動向，目前也傳來在美國市場搜索新目標的消息。

　　丁水波說："民企收購國外的品牌，隨著自己品牌的提升，是完全可以做的事情。"但同時他也指出，收購成功的概率只有50%，因為收購不單純是買品牌，還應該注意文化的融入等諸多隱性因素。

　　以安踏收購FILA為例，安踏下一步如何將這個國際高端品牌在中國市場盤活，確實是個難題。

　　FILA品牌1911年于意大利建立，經過近百年發展，開發多元化的運動產品，已躋身世界高端運動品牌行列；但FILA在中國是塊"燙手的山芋"。百麗收購FILA中國業務直至賣出，并沒有賺到錢，公司整體業績還受此拖累。根據資料顯示，2007年Full Prospect虧損553萬元，2008年則擴大至3218萬元。連同Fila Marketing的虧損，百麗過去兩年在FILA業務上虧損超過4000萬元。

　　盡管有評論說，是因為百麗在鞋類的成功經驗難以復制到運動品牌的經營上；但一直關注這兩家公司的中銀香港分析師邢小羽認為，百麗擅長鞋類經營尤其是女鞋，在高端市場也有較成熟的分銷渠道，但并未成功將定位高端運動品牌的FILA做起來。"相比百麗，安踏的分銷商更沒有優勢去做FILA。"因此，人們對安踏接手FILA的態度并不樂觀。

　　而對于為何收購虧損的FILA業務以及未來發展計劃問題上，無論是對媒體還是機構投資者，安踏管理層均未能有進一步的明確表態。這也許正說明，安踏對FILA下一步怎么走還沒有想好，還需要時間去規劃這一棘手的品牌。

　　與安踏一樣，2008年，中國動向在40天內完成了對日本Phenix株式會社的收購，當時Phenix虧損達1500萬美元，在外界看來，這無疑是一次極為冒險的收購。中國動向(集團)有限公司董事局主席陳義紅也表示，收購Phenix是一個沒有退路的賭局。

　　一年多的時間過去了，對Phenix的整合效果仍不理想。"問題的癥結在于前期的組織管理框架沒有真正搭建起來。"陳義紅請來一家跨國整合管理公司，幫助中國動向進行從區域性管理架構向跨國管理架構的轉變。能不能整合好，對陳義紅來說仍然是一個巨大的挑戰。

　　市場 砸盡可能多的錢在渠道上

　　國內運動品牌陸續上市，說明其在與國際品牌的對抗中，競爭力已有了大幅提升。不僅如此，今年國內上市企業的中期業績也令業界側目。安踏凈利潤6.08億元，同比增長40.1%。李寧凈利潤增長41.6%至4.73億元。中國動向凈利潤7.22億元，同比增加9.9%。上半年特步實現營業收入16.77億元、股東應占溢利3.06億元，同比分別增長19.1%和20.4%。

　　與國外品牌相比，國內體育品牌在今年上半年無論銷售收入，還是凈利潤都表現出突飛猛進的增長。而這一切的得來，與國內運動品牌重視渠道建設有著密不可分的關系。

　　在當年安踏上市的招股書上就明確表明：此次募資，只有很少一部分資金是用于擴大生產規模，而剩下的大部分資金將用于品牌推廣和擴大營銷網絡。其中，將有5.5億資金開設特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網絡。對于安踏而言，其銷售渠道建設已經進入一個新的時代，即運動文化大賣場時代。

　　9月29日上市的匹克，在上市前就曾明確表示，他們的目標同樣是擴大市場。匹克總經理許志華說："融資后，公司資金將主要用于品牌建設和渠道建設，今年將新開1000家專賣店，國際金融危機會是我們從二三線城市進軍一線城市的好機會，上市后的融資能夠支持我們未來幾年的發展。"匹克自2008年開始大規模進入一線城市，目前在北京有20家專賣店。

　　361°方面表示，他們上市募集的資金將用于幫助他們把終端店面拓至國外。

　　立足中國市場，是國內這些上市運動品牌成功的保證。今年上半年，安踏完成了全國6000家專賣店的建設任務，中國動向也在上半年新開了507家專賣店，總數達到3315家。其他如匹克、361°也都加快了在國內的開店速度，上市融資的很大一筆資金都用在了開設新的專賣店和現有店面的轉型升級上。

　　李寧CEO張志勇說："過去十年里，中國體育產業的發展，包括國際品牌跟中國品牌，主要的發展驅動力就是開店，多開店。我們有一個統計數據，截至去年年底，中國前6位的品牌，總共零售店的數量超過34000家，幾乎覆蓋了中國所有的城市。"

　　包括李寧、安踏等在內，他們與國際品牌抗衡的力量最初都來源于國內二三線城市。這也是中國運動品牌發展的一個特有現象。畢竟像北京、上海、廣州這樣的一線城市，耐克、阿迪達斯等國際品牌進駐早，消費者對他們的接受度較高，在國內品牌發展起步階段，這些城市的市場留給他們的空間已經越來越少，于是，有著更多人口的二三線城市成為他們被動但又相當幸運的選擇。

　　無論是價位還是產品，國產運動品牌更容易被這些區域的消費者所接受，于是就出現了國內運動品牌從農村包圍城市的戰略布局。事實也證明，真正廣闊的市場也確實存在于這些區域當中。在金融風暴席卷全球的當下，國際品牌略顯單薄的市場構架明顯缺乏國內品牌金字塔型市場布局的抗跌性，以至于在今年出現銷售的"滑鐵盧"。這也從另一方面凸顯了國內運動品牌的良性發展。

　　然而，消費者對于運動品牌的需求畢竟是有限度的，眾多企業的快速渠道建模式。

　　輕資產與垂直整合的較量

　　設，也無形中加速了市場的需求飽和。張志勇就認為，在中國差不多30%的城市，每萬人擁有零售店的數量都已經過度飽和，如果企業仍然繼續靠多開店的策略去支撐發展，顯然面臨重大問題。

　　模式　輕資產與垂直整合的較量

　　毫無疑問，菲爾·奈特為耐克公司確立了"輕資產運營"模式，如今已成為全球體育用品商業主流業務模式。

　　所謂"輕資產運營"模式，就是將產品制造和零售分銷業務外包，自身則集中于設計開發和市場推廣等業務；市場推廣主要采用產品明星代言和廣告的方式。"輕資產運營"模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率。

　　在國內，李寧、中國動向等都選擇了這種耐克模式；但正如菲爾·奈特所言，全球體育用品行業的競爭越來越趨同于"耐克模式"。這意味著，超越耐克將會變得越加困難。

　　此時的安踏等一批晉江企業則選擇了與"輕資產運營"不同的發展思路，安踏公司采用垂直整合業務模式，即設計、開發、制造及營銷運動服飾，包括為專業運動員及大眾設計的"安踏"品牌運動鞋類及服裝。

　　由于"輕資產運營"模式并不涉及具體產品生產環節，而是交由OEM工廠生產，由此會產生兩大管理問題：其一是供應鏈管理，其二是產品質量控制。在外部經濟環境波動的情況下，OEM工廠的成本波動性、供貨、物流與配送穩定性等因素，都會影響企業的整體經營業績。而在遭遇國際金融危機的時刻，包括耐克、阿迪達斯等在內的國際品牌都受到了很大影響，但安踏、匹克、鴻星爾克等則能很好地規避風險，保證企業正常發展。

　　我們不得不承認，安踏上市之前，無論是其營業額還是凈利潤，都差李寧一大截。2007年7月，安踏上市，成功募資31.68億元，是李寧當年上市募資規模的6倍。這使得安踏有了充足的"彈藥"擴張市場。據2007年的財報顯示，安踏的營業額達到31.824億元，實現凈利潤達5.378億元，安踏的凈利潤也首度超過了李寧。李寧以43.48億元營業額在本土體育品牌排名第一，但凈利潤為4.73億元。

　　2008年，安踏更是進一步擴展其在贏利上的優勢。受北京奧運會的帶動，李寧營業額獲得大突破，達到66.9億元，但凈利潤僅5.21億元。安踏的營業額繼續躍至46.3億元，但其凈利潤已達到8.95億元。安踏在凈利潤上的領先，使不少人認為，其在某種程度上超過了李寧。

　　為何兩家公司的銷售額和凈利潤會出現不同步的情況？

　　有專家分析認為，兩家公司是處在不同階段，即李寧已經進入了大面積的品牌推廣階段，其廣告費用占的比例較安踏要高，經營費用相對較大。但安踏才開始進入這個階段，相信以后會開始加大廣告投入的比例，加強品牌的宣傳。今年6月，安踏以昂貴代價，擊敗李寧、阿迪達斯等品牌，成為"2009-2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴"。

　　另外，安踏在制造環節上有成本優勢。由于采用縱向一體化的經營模式，安踏能夠獲取從產品研發設計、原料采購、生產制造到分銷、物流、營銷推廣及零售等產業鏈上各個環節的利潤，從而提高公司的贏利水平。

　　安踏總裁丁志忠曾對媒體說過，在競爭對手毛利率基本維持穩定的今天，安踏仍能保持以每年5.5%的速度增長，是因為"擁有一定的自生產能力，以快速應對來自市場或渠道的需求變化，同時獲得部分成本優勢"。

　　因此，李寧也在介入制造環節，以化解成本壓力。2008年12月，李寧在湖北省荊門市占地3200畝、總投資32億的工業園奠基。陳士信認為，多年來李寧一直采用耐克的"輕資產運營模式"，注重研發與品牌經營，而將生產外包。"此舉是一個強烈的信號，即李寧開始向生產領域延伸"。

　　在供應鏈管理上，李寧公司表示，2009年將加大力度，"推進靈活有效的供應鏈體系建設，持續提升營運效率"。而荊門工業園使得供應鏈布局更加貼合市場，對市場作出更快反應，同時減小成本上漲壓力。

　　國際化

　　眼光與行動同樣重要

　　在匹克上市以后，公司總經理許志華明確表示："匹克上市的重要目的就是要實現國際化。上市幫助匹克獲得了一個更高的平臺，也標志著匹克初步完成了資本國際化，下一步公司會繼續推進人才國際化和研發國際化。"

　　在眾多運動品牌當中，匹克的國際化路線一直是比較有沖勁的。他們先后簽約了多位NBA球星，贊助國際籃球賽事，上市以后，匹克計劃聘請國際人才開拓國外市場，并計劃分別在美國和意大利設立運動鞋和運動服裝的研發中心。根據規劃，匹克準備將業務擴展到網球、足球和跑步三個產品領域。許志華表示，匹克今后的策略仍將是做專業化和國際化，"我們會邀請這幾個領域全球最優秀的運動員做品牌代言，以專業品牌形象帶動大眾休閑市場。"

　　事實上，"李寧"是最早為"走向世界"而籌備的。2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標賽西班牙女籃供給了競賽服。此外，李寧與海外市場的經銷商本著互助互利的原則不斷地進行品牌推廣，資助法國體操隊、援助捷克體操隊、援助俄羅斯大學生代表隊等等，李寧不斷加大其體育營銷的力度和范圍，進一步加快品牌的國際化過程。

　　此外，李寧在美國俄勒岡州的波特蘭市建立了其全球設計中心，找來了世界最頂級設計師，設計出了多款新品，其中就包括伊辛巴耶娃的跑鞋，還有市面上可以買到的NBA籃球鞋。把設計的紅旗插到耐克的后院，這是不少媒體對李寧全球設計中心的評價。

　　今年5月，安踏正式與中國奧委會合作，成為"2009-2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴"。在談到今后的國際化問題時，安踏的一位相關負責人表示，安踏目前在國際化方面的安排，主要是著眼于品牌的國際化、產品的國際化和管理的國際化。在品牌的國際化方面，安踏積極使用斯科拉、揚科維奇等一線的國際體育資源來提升品牌的影響力；在產品國際化方面，則大力引進國際一流的設計人才、設計機構等資源，來提升產品的國際化水平。在管理國際化方面，引入了一流的國際化咨詢公司進行戰略設計；在品牌推廣、人力資源建設、業務流程和制度優化等方面，都使用了一流的國際化團隊和資源進行建設。

　　李寧體育用品有限公司CEO張志勇曾說過："品牌的國際化和市場的國際化要分開看待。首先是要將企業塑造成國際化品牌，其次才是市場國際化的斟酌和擴大。"從目前的發展狀況來看，國內運動品牌大多還集中在對品牌國際化的塑造階段。

　　但不能否認的是，國內運動企業的執掌者目光絕不會僅局限于當下，滿足于國內市場的地位。相反，他們的思路會更遠、更具前瞻性。

　　今年8月初，李寧對外宣布將全面布局東南亞市場，年內在東南亞地區開設最多達100家門店。

　　中國動向在收購日本Phenix后，也充分利用當地資源，將Kappa的國際市場份額進一步擴大。

　　安踏、361°、匹克等所謂的"草根品牌"，雖然還未有大手筆的海外拓展計劃，但從目前他們對品牌國際化的重視來看，與國際市場接軌無疑也是他們的策略重點。

　　來自新華網的報道數據顯示，目前中國體育產業的規模大約在3000億元人民幣左右，其中一半以上依賴體育用品業的迅猛發展，2008年，全球體育用品銷售額是2840億美元，而這個數字還是因為受金融危機影響略有下降了的。

　　數字總是誘人的，對于那些謀求了上市、手握大把資金的運動企業而言，抓住誘惑的可能大了很多。僅一個中國市場就讓這么多優秀企業成長起來，如果放眼開來，全球運動市場留給中國上市企業的機會有多少？

　　上市企業作為國內運動產業的優秀代表，他們現在所經歷的，對無數后來者而言，無疑具有十分重要的示范作用。