中國鞋網09月05日訊　2008年，安踏有 70%的產品在自己的工廠生產，但是2009年，這一數字陡然下降至約35%，晉江將只是安踏的制造基地，而安踏運營總部已于2008年搬到了更利于吸引設計、管理與品牌人才的廈門。

　　8月下旬的一天清晨，丁世忠穿著“菲樂”T恤走進他的辦公室。6天前，安踏體育用品有限公司（02020.HK，下簡稱：安踏）剛剛發布了對“菲樂”中國區代理權進行收購的公告。丁正處于即將獲得這一意大利高檔運動時尚品牌的自豪中。

　　2008年，安踏在整個中國市場賣出了2600多萬雙鞋，3300多萬件衣服。 

　　在過去15年間，安踏已經在三四級市場布局了6300多家店鋪。同時，作為中國最早的一批體育用品OEM工廠，安踏制造成本優勢明顯：在2008年，安踏的每件衣服平均批發價為人民幣57元，鞋子也不過94元，這樣的價格水準正是中國三四級市場的偏好。

　　但是，這種現狀并不能令安踏踏實。

　　和競爭對手一樣，安踏需要適應后奧運時代的新速度。與此同時，作為一家創業15年、2007年在港上市的晉江體育老大，安踏這兩年面臨的考驗可能還比對手復雜得多：從制造型企業轉向品牌型企業、從家族企業轉向公眾公司、從快速的規模增長轉向有戰略意圖的持續增長、從二三線城市進軍一線……這一切，既考驗39歲的丁世忠率眾升級的勇氣與魄力，更考驗他領導轉型的智慧。

　　奪標 

　　2008年春，丁世忠對中國奧委會（COC）市場開發部主任馬繼龍說，安踏希望成為2012年中國奧委會合作伙伴。競標非常激烈，包括安踏在內，有6家公司入圍，其中有阿迪達斯這樣的跨國企業，也有李寧這樣的往屆贊助者。
   
　　直到今天，馬繼龍也不諱言他1999年剛接觸安踏這個品牌時的不太好的感受，那時是安踏贊助全國城市運動會，安踏拿出的產品讓他無法稱許。
   
　　在丁看來，這是安踏提升品牌的一個快速通道，必須拿下。“我一直期望著，安踏哪天能夠代表中國，站在一個品牌的制高點！”
   
　　丁世忠長著一張娃娃臉，但有股血性和沖勁。他16歲初中未畢業就涉足商場，最突出的特點是聰明、好學，善于“做大事、找亮點”。他率先在CCTV5打廣告，為安踏打開了市場，后來眾晉江品牌紛紛效仿，一度CCTV5被調侃為“晉江頻道”。1999年，他大手筆地與乒乓球前世界冠軍孔令輝簽約，再次把同行遠遠拋在身后。現在，他迫切地需要安踏在品牌形象上也能像李寧那樣“一飛沖天”。
   
　　“丁世忠非常執著。”這是在安踏競標COC合作伙伴過程中馬繼龍對丁世忠的印象。安踏團隊找到各種機會，向體育總局領導講述安踏未來的宏大目標與具體計劃。“安踏在未來市場推廣、參賽配合等方面下的功夫和所做的努力要比另外幾家競標公司付出的多得多。”馬能感覺，安踏比它的對手更強烈地想要奪標。

　　9月10日那一天，離下午4點交標時間還有半小時，3點半，丁世忠在標書價格那一欄里填上了安踏團隊此前測算出來的一個高位數。這個數字以及此前的努力幫助安踏最終得償所愿，成為2009-2012年COC合作伙伴。此次合作涉及權益覆蓋之廣、年限之長、贊助金額之高，在中國體育行業是空前的。坊間傳言，安踏為此報上了“天價”。馬繼龍對媒體的公開說法是，它不低于2008年奧運會TOP級的贊助門檻。
   
　　然而，簽約COC后，安踏在產品設計、品牌文化方面的積淀不足很快體現出來。“一開始，我對他們提出的裝備方案就一個字：‘否’。”馬繼龍說。被否的原因很多：面料太普通，顏色不明顯……“我們東亞運動會服裝被評估了3次才通過。”安踏副總裁張濤說。

　　升級
   
　　那一刻，丁世忠有著強烈的不滿足。
   
　　2007年年底一天，下午5點半，他從外面開會回到公司。這時臨下班還有半個多小時。丁突然決定先不進去，站在安踏公司門口，盡量以一個陌生人的眼光重新打量這個自己一手打造的鞋業王國。一會兒，員工三三兩兩地出來了，他觀察著，繼而失望。他覺得，大家的面貌、神情反映不出一家體育品牌公司應有的創意、充實和活力。“這更像一個制造公司，一間工廠，而不是一家市值200億元港幣的上市公司的樣子！”
   
　　丁世忠加快了招聘“空降兵”的步伐。早在2007年上市前，丁世忠就試圖聘請銳步前中國區總經理、有豐富國際品牌運營經驗的鄭捷。后者當時最大的顧慮是，外企經驗與民營企業有可能產生摩擦。丁世忠用了整整一年，向鄭捷談安踏未來詳細的規劃和目標，談企業文化建設，逐步讓鄭捷相信，安踏是一個有變革意愿與力度的企業。
   
　　2008年奧運會剛剛結束，9月，鄭捷到位，安踏第一次有了一位執行副總裁。
   
　　鄭捷上任后的第一件事，就是針對安踏過去的5年戰略進行重新評估——3年前，科爾尼公司為安踏制定了5年戰略計劃，而現在安踏重新邀請了麥肯錫公司對未來兩年的戰略進行檢討、補充。
   
　　“這是一家公司從市場推動轉變為戰略推動的過程。”關鍵之道體育咨詢公司總裁張慶說。另一位業內人士如此描述這一轉變的重要性：“如果組織結構與企業產品的銷售規模不相匹配，就很可能變成小馬拉大車，這是很危險的。”
   
　　還有一個重大的轉變正在安踏發生：2008年，安踏有70%的產品在自己的工廠生產，但是2009年，這一數字陡然下降至約35%，據丁世忠說，明年還會下降至30%。這幾年來，安踏自有工廠的制造工人一直保持在1萬人的狀態，其產量比隨安踏規模擴大自然下降；晉江將只是安踏的制造基地，而安踏運營總部已于2008年搬到了更利于吸引設計、管理與品牌人才的廈門。

　　丁世忠在考量一家品牌企業的資產配比問題。

　　你耐克與李寧公司以“重兩頭（設計與品牌）、輕制造”的“輕資產”模式而聞名，但是安踏并不打算如此徹底。在丁世忠看來，“制造”當下對安踏來說還有相當重要的意義：一家有制造能力的企業可以對供應商價格進行更精準的權衡與要求，此外還可以快速補單。“未來十年，中國制造還是中國輕工業競爭力很重要的構成部分。”丁世忠認為，即便要放棄，也是一個循序漸進的過程。“如果把耐克、阿迪等世界頂尖體育品牌的品牌段位看作100的話，安踏現在往上延伸到70了。”這是最近一年來對安踏貼身觀察的馬繼龍的評價，“金融危機前，我跟丁世忠閑聊時，就覺得他在琢磨引進國際品牌來提升安踏了，這不，就收購了菲樂。”