【中國鞋網】2002年，當丁水波創立“特步”品牌并首創性地高價簽下娛樂明星謝霆鋒為品牌代言時，也許有人會覺得他找錯人了，或者說他瘋了。

    畢竟，“特步”賣的是體育用品。

　　 但丁水波不管這些，他要的就是“讓運動與眾不同”。

　　 2006年以來，特步的銷售和凈利每年分別保持60％和120％以上的增長。

　　 根據Euromonitor International的研究報告，2007年按收益計算，特步在中國體育用品市場占比3.4％，躍居本土品牌前三甲，僅次于李寧(19.8,0.00,0.00%)和安踏，把比自己歷史更久的眾多本土品牌甩在了后頭。

　　 2008年6月，特步登陸港交所主板，融資凈額約20.88億港元。而在此前，它還獲得凱雷接近3000萬美金的投資。

　　 盡管去年遭遇金融危機，截至12月31日，特步國際(3.74,-0.02,-0.53%)（1368.HK）的銷售額較2007年同期增長110％，達28.67億元，而凈利潤上漲129％至5.08億元。

　　 事實證明，丁水波的方向是有效的。他憑著“時尚運動”的概念在已經品牌林立的國內體育用品市場殺出了一條“血路”。

　　 “時尚運動品牌”賣點

　　 作為沿海僑鄉，福建晉江在引進僑資及獲取海外市場信息方面可謂近水樓臺。雖然之前毫無制鞋的傳統，20世紀80年代，制鞋逐漸成為晉江人的一個生財門道。

　　 不過，在沒有品牌運作之前，晉江的鞋企絕大多數是以OEM訂單加工為主，丁水波的企業也不例外。

　　 1987年，在晉江陳埭的一個村子里，17歲的丁水波用打工賺來的幾百元錢辦起了一個生產拖鞋的小作坊。

　　 此后，丁水波又注冊成立三興公司。

　　 就在同一時期，丁水波的同學丁世忠也按捺不住創業的沖動，在與丁水波一河之隔的地方，和自己的父兄開辦了一個小作坊。

　　 90年代初，丁水波發現，自己的產品在海外也頗受歡迎，他通過展會或海外老鄉的關系接單，開始為多家國際品牌制造與設計制造運動鞋產品。

　　 同樣做過海外OEM業務的丁世忠逐步認識到，終端網絡才是企業的生存之本。1994年，丁世忠家族創建安踏品牌，并逐步開拓內銷市場。

　　 直到2001年，匯兌損失讓三興元氣大傷，再加上晉江鞋企在海外競相降價帶來的惡性競爭，丁水波決定將主戰場轉到國內。

　　 但彼時，國內體育用品品牌已經叢林密布，除了Nike、Adidas、Kappa這樣的國際品牌，本土的李寧、包括同城的兄弟安踏均已發展壯大，而泉州系的匹克、喬丹（中國）、361度等也陸續開始品牌運作。

　　 不過，Nike、Adidas、李寧、安踏等主打的是功能性體育用品。

　　 如果再做一個功能性體育用品品牌，還有什么賣點呢？

　　 丁水波意識到，要生存甚至后來居上，必須找到一個屬于自己的空白點，必須創造一個新的概念，必須走“特殊的步伐”。

　　 他調查發現，很多人買運動服飾不一定是為了運動，而是在購買一種時尚。

　　 于是，丁水波創立“特步”，并將“時尚體育”確定為企業戰略，聚焦13至25歲年輕一族。

　　 一雙“風火鞋”驗證了丁水波的判斷。

　　 他打破了當時以黑、白為主的鞋面用色局面，推出鞋面為紅黃色，外形類似“風火輪”的“風火鞋”，并創下單品銷售120萬雙的銷售傳奇。

　　 加上當紅娛樂明星謝霆鋒的帶動，“特步”以其叛逆、張揚的形象迅速抓住年輕人的眼球。

　　 從2005到2008年，盡管特步國際的銷售額保持大幅增長，OEM業務在其中的比例卻由76.4％降到0.7％，特步產品的銷售成為最主要的收入來源。

　　 這讓丁水波看到了時尚體育的力量，他把娛樂營銷作為品牌打造的重要方式之一。

　　 現在，除了謝霆鋒，特步國際的明星代言組合里還增加了潘瑋柏、蔡依林、Twins這些標榜個性、時尚的娛樂明星。

　　 對體育、娛樂活動和電視節目的贊助也是丁水波舍得花錢的地方。

　　 在上市融來的20.88億港元中，特步國際計劃將4.59 億港元用在媒體廣告和品牌宣傳活動上。截至08年12月31日，這筆資金已經花掉2.77億。

　　 不過，一些原本做功能性產品的體育品牌也在看好時尚體育。

　　 2003年以來，Kappa被陳義紅重新界定為時尚品牌，并因此業績大漲。

　　 2009年，Adidas推出SLVR，是Adidas Sport Style分支下一個純粹的時尚品牌。

　　 此時，特步如何保住自己的陣地？

　　 特步國際的CFO何睿博并不擔心。

　　 “你買Nike、Adidas，一是因為你買得起，二是因為你喜歡這個品牌，并不是因為它推出了時尚產品你才會買。”何睿博說，特步面對的是處于中低端的大眾消費者，不會因為Adidas、Kappa等高端品牌也推出時尚產品而失去消費者。

　　 不做零售店

　　 水到渠要成。

　　 與已經有數千家店的李寧、安踏相比，丁水波已經沒有時間再從頭自建店鋪。

　　 他想到了借別人的力量來“跑馬圈地”。

　　 截至2008年12月31日，特步國際在全國的零售店數目已達5532家，但絕大多數歸屬特步國際的經銷商和第三方零售商所有。

　　 特步國際只為旗下柯林和迪士尼品牌各開了一家直營店，主要用于研究和嘗試不同店鋪設計、陳設，以及進行消費者喜好調查。

　　 經銷商和直銷客戶（即終端零售商）曾是特步國際的兩大銷售渠道。

　　 2005年底，經銷商和直銷客戶對特步國際的銷售貢獻比例分別為66.3％和33.7％；至2007年12月31日，經銷商在整個公司的銷售額中占比達到93.3％。

　　 削減直銷客戶是特步國際近幾年一直努力的方向。

　　 原因是，“管幾十個總代理要比管幾千個零售店容易得多”。

　　 不過，經銷商吃掉的毛利要高于直銷客戶。

　　 “在短時間內，我們主要的核心是什么，我們認為應該是品牌的推廣，產品的先進性，而不在于經營終端。”何睿博認為，有得必有失，要速度，就要有犧牲。

　　 當然，特步的經銷商制度并非孤例。

　　 中國動向(4.88,0.03,0.62%)集團也在中國采取“主要經銷商”政策，向有限數目的經銷商銷售產品。截至2008年12月31日，中國動向集團中國分別擁有43名經銷商直接或間接經營2808間零售店。

　　 資料顯示，安踏也是通過經銷商向授權零售店鋪分銷其產品。

　　 但不經營終端，服務的標準化和統一化如何控制？

　　 特步國際一般以省為單位，設立總代理，零售店的管理也是交給總代理負責，這樣可以提高總代理管理的積極性，同時，公司總部會派人觀察零售店的形象、存貨、培訓、服裝陳設等。

　　 何睿博認為，只要培訓做得好，無論在哪個店，服務都是一樣的。

　　 另外，特步國際的DRP系統已經覆蓋到全國50％的經銷商，并計劃今年底實現100％聯網。在這個平臺上，特步國際可以記錄并了解分銷商及第三方零售商經營的部分零售店的存貨水平，哪種款式、哪種顏色的產品賣得好都能及時反饋給設計和生產部門。

　　 不過，在終端為王的時代，如何避免總代“不聽話”甚至“造反”現象的發生？

　　 特步國際與總代的合約期限是2年，不是永遠，而且總代每年甚至每季度必須根據特步國際的安排完成銷售及開店任務，否則，總代的頭銜將被易主。

　　 其次，丁水波善打感情牌。

　　 丁水波認為，對于特步這種集中在二、三線甚至三、四線區域市場的品牌而言，總代理的優勢是分公司無法比擬的。

　　 但有限的文化水平制約了他們的執行力。

　　 丁水波希望通過教育、培訓來提高總代們的管理水平，讓他們與公司在制度、流程和理念上保持一致，另外，“同學”關系也可以拉近他與總代們的關系。

　　 于是，丁水波把企業的中高層管理及各地總代理商一并送到清華接受EMBA的培訓。