面對逐步稀缺的自然資源，面對逐漸流失的市場資源，管理學(xué)魚塘模型以四個模式演變來模擬企業(yè)管理中存在的潛在威脅，以及對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變化。

　　“魚塘”模型：有一個魚塘，塘里有一定數(shù)量的魚。魚塘邊上站著幾個正在撒網(wǎng)捕魚的人。

　　管理學(xué)魚塘模型的第一模式

　　這個魚塘突然出現(xiàn)了一個決口，塘里的魚正在源源不斷地從這個決口流失掉。那么那幾個正在撒網(wǎng)捕魚的人，是先去堵這個決口漏洞，還是趕緊搶著捕自己的魚？

　　選擇一般有兩個。一個是捕魚的人們團結(jié)起來去堵這個漏洞。等這個決口漏洞補上了，再一起重新開始各自撒網(wǎng)捕魚。當(dāng)然這是非常理想的情況，比如捕魚者之間先有相應(yīng)的預(yù)防契約。

　　另一個選擇是撒網(wǎng)捕魚的人各自為陣，爭取個人利益最大化，無視這個漏洞的存在，趕緊為自己搶著撈塘里的魚。

　　如果把第一個結(jié)論引入到企業(yè)管理學(xué)中，就會發(fā)現(xiàn)一個非常類似的現(xiàn)象。比如公司高層股東間的利益分配不均等，也就是常說的“高層不合”，那么當(dāng)公司出現(xiàn)業(yè)務(wù)流失（被競爭對手侵占）時，公司的高層不是團結(jié)起來堵住這個漏洞，而是各自趕緊撈取公司利益，甚至不擇手段的撈取公司最后的利益。

　　原因很簡單，每個人都在最求個人利益最大化。如果有某個撒網(wǎng)捕魚的人放下自己的捕撈工作，放棄自己即得利益，而主動去補決口漏洞時，他是非常吃虧的——魚塘的魚在流失中，修補漏洞需要時間，導(dǎo)致他捕的魚會比別人更少，但勞動量并不比別人低。假設(shè)漏洞補好了，并不意味著其余的捕魚者會向他提供相應(yīng)的損失補償。

　　填補漏洞的成功與否暫且不言，無論怎樣，誰去主動補漏洞決口，誰就會遭遇相應(yīng)的損失，而且很可能吃力不討好。所以，最常見的情景是沒有人去補漏洞，都在趕緊撈自己的魚。最后塘里的魚全部流失，撒網(wǎng)捕魚的人撈足了自己的資本，然后再找下一個魚塘，再重復(fù)上演同樣的結(jié)局。

　　管理學(xué)魚塘模型的第二模式

　　在第一模式存在的威脅下（決口漏洞一直存在），但為了盡快的為自己捕撈更多的魚，撒網(wǎng)捕魚的人打算以個人名義雇傭一些外來勞動力加快捕魚效率。條件一是只允許這些雇傭勞動力在魚塘中用釣竿釣魚（而不是魚網(wǎng)），條件二是這些雇傭勞動力不管用什么途徑獲得的魚，都必須將一定比例上繳給他的雇主。那么，接下來又會出現(xiàn)什么局面？

　　因為信息交流不對等，這些雇傭勞動力者看不到正在決口的漏洞、看不到魚群正在大量流失，他們抱著靠出賣勞動力換取長期獲魚的（生存）機會，拼命的為雇主苦干。雖然釣竿比撒網(wǎng)捕魚效率低下，而且還要大量的上繳。但為了糊口，雇傭者還是愿意選擇這樣的勞動力交易。然后，在決口流失、魚塘中的魚越來越少的趨勢下，撒網(wǎng)者與雇傭者共存的平衡局面最終被打破，而且肯定是“雇傭關(guān)系”的制定者（撒網(wǎng)的人）首先打破該局面。眼看塘中剩下的魚已經(jīng)不多，自己捕獲的魚還不能滿足的貪婪驅(qū)動下，撒網(wǎng)者會逐步提高雇傭者的上繳比例，甚至莫須有地扣押雇傭者的份額。尤其是在最后的時刻，撒網(wǎng)者徹底否定甚至隱瞞“雇傭關(guān)系”，將雇傭者的份額全部占有，一走了之。

　　通過第二模式，可以找到了公司基層員工的生存之道，也找到了公司高層同基層的博弈關(guān)系。

　　在第二模式中，貌似公司以招募新人的方式在壯大，貌似業(yè)績也更好看（因為捕魚總量提高了），但公司高層（撒網(wǎng)者）對決口漏洞漠然無視、公司基層（雇傭者）又看不到漏洞所在，一切都在表面非常和諧的狀態(tài)下運營。

　　最后，當(dāng)生意越來越難做，高層領(lǐng)導(dǎo)就越是壓榨底層員工的份額——對于“雇傭關(guān)系”的制定者來說，既然已經(jīng)沒多少可撈了，殺雞取卵才會帶來最后的暴利。比如大量的“公司破產(chǎn)，法人攜款潛逃”事件就是極端案例。

　　管理學(xué)魚塘模型的第三模式

　　在魚群大量從決口漏洞流失的同時，因為“雇傭關(guān)系”的出現(xiàn)，撒網(wǎng)者之間的獲魚量（因為地位/能力/雇傭效率等造成的差異）越來越不平均，雇傭者所受雇主的待遇（上繳比例）逐漸懸殊化。以上條件的共同驅(qū)動，會逐漸爆發(fā)出“圈地運動”，以維持下一段管理平衡。

　　接下來的局面就是：撒網(wǎng)者會互相簽訂圈地契約，依據(jù)自己的能力和權(quán)威，從魚塘中劃定一塊自己的勢力范圍。在這個范圍圈內(nèi)，不論還剩多少魚，在個人領(lǐng)地不受侵犯的情況下，自己也承諾不主動侵犯他人的漁業(yè)。

　　圈地完成之后緊接著就是對內(nèi)部雇傭者的整風(fēng)運動，留住苦干的勞工，肅清反對的勞工，挖奪對方的高效員工。經(jīng)歷整風(fēng)之后的這個雇傭利益團隊，依靠著多次整風(fēng)沉淀下來，達(dá)到分配上的默契和平衡。雖然，這樣的團隊不是最“干凈”的，但往往是最堅實的、有共享利益的、最有工作效率的團隊。

　　因此，按照“魚塘”模型這樣一步一步的發(fā)展，“圈地運動”就成了必然，“整風(fēng)運動”也成為每個團隊的必須。而且，這樣的平衡局面出現(xiàn)以后，公司中無論是忠臣還是奸賊都能找到自己的利益空間，并自覺地組合成高效利益團體，開始圈地捕魚。從某種道德或者公平的價值觀來看，這樣的“圈地”分裂局面并不和諧，但無論就個別團體價值最大化，還是整體價值最大化，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了“第一模式”和“第二模式”。

　　其實，通過第三模式呈現(xiàn)出來的局面是過程而非結(jié)果，更準(zhǔn)確點說是不斷更新循環(huán)的過程。在“圈地運動”的后期，本來“雇傭關(guān)系”中簡單的主仆博弈，變成了更為復(fù)雜的“團隊間博弈”和“黨派內(nèi)博弈”。前者比如軍閥混戰(zhàn)時期，后者比如整風(fēng)運動時期。而捕魚量的多少，不再取決于是用漁網(wǎng)還是用釣竿，而是取決于該“捕魚集團”所侵占的魚塘勢力份額。這一點，非常符合社會資本的分配規(guī)律。

　　管理學(xué)魚塘模型的第四模式

　　雖然經(jīng)歷了“雇傭”和“圈地”，換來了整體價值的最大化，但那個魚群不斷流失的決口漏洞仍然存在。盡管下層勞動者的信息獲取非常狹窄，但在斗爭的經(jīng)驗積累中，總有一天會有某個雇傭者發(fā)現(xiàn)這個魚塘全局面臨的決口漏洞，并作出行動反應(yīng)。

　　行動反應(yīng)一：這個雇傭者會保持沉默，不告訴同伴，但開始伺機跳槽到別的魚塘去。或者以此取悅上層表示忠誠，鼓吹魚塘效益騙取更多的雇傭者加入，從而換取撒網(wǎng)者對他在人情道義上的“回報補償”。也就是常說的“閹黨”派系。

　　行動反應(yīng)二：這個雇傭者感到希望被欺騙、勞動價值被掠奪，心理上立即會產(chǎn)生本能的反抗。比如消極怠工、比如煽動勞工等等。當(dāng)然，如此反抗目的絕對不是要填補那個決口漏洞，而是要求獲得更多更穩(wěn)定的勞動價值補償。他們并不希望改變這個雇傭關(guān)系或者圈地格局，他們只要求獲得短暫的利益補償就足夠。

　　行動反應(yīng)三：這個雇傭者既不反抗也不沉默，而是積極的組織起來去找出填補決口漏洞的方法。簡而言之，這位英雄打算以填補漏洞來改寫歷史、改變?nèi)�局。他面臨的結(jié)局有兩個，一個是成功填補了漏洞，成為撒網(wǎng)者們默許的功臣、成為雇傭者們推崇的草根領(lǐng)袖。他將因此獲得上下層的獎賞，從而由基層雇傭者升級為中層管理者。他的待遇也將被刷新，或者將擁有撒網(wǎng)的權(quán)利，或者從更下層的業(yè)績中獲得傭金獎勵，甚至被別的魚塘挖走后升級為新魚塘的撒網(wǎng)者。

　　如果英雄填補漏洞失敗了，耽誤了正常的漁業(yè)，影響了上層的利益，澆滅了下層的夢想，這個英雄就會成為所有矛盾斗爭的犧牲品。其后果不言而喻。比如袁崇煥那樣的悲劇人物。

　　所以，無論是從底層雇傭者中選拔出來的中流砥柱，還是“空降兵”式的中層干部，他的命運都是同決口漏洞聯(lián)系在一起的。能不能發(fā)現(xiàn)這個決口漏洞、要不要補救這個決口漏洞，將決定這位“中流砥柱”在魚塘中的地位和任期。