營銷與管理具有不同的思考方式，營銷者從企業外部思考關心的是建立品牌，管理者從企業內部思考致力于削減成本和專業生產。從管理角度來解決營銷問題必然會付出慘痛代價，重視營銷的CEO們要做的是，讓營銷回歸營銷者。 

    1954年，彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中曾經寫道：“任何商業企業都有且只有兩個基本職能：營銷和創新。”同時，他還強調“營銷是商業企業顯著而且唯一的功能”。半個多世紀過去了，經歷了對生產、財務及資本運作等內容的關注，企業CEO們逐漸意識到營銷對于企業的重要性，然而新的問題也隨之產生：CEO們對企業營銷的參與并未產生積極的作用，相反，帶來的是更多的戰略失誤。原因是什么呢？ 

    營銷和管理在企業運營中很難區分彼此，但就思考方式而言，二者差異迥然：管理常常從企業內部思考，而營銷則從企業外部思考；管理為了確保企業內部更好運營，營銷則為了在潛在顧客心智中占據一個有利的位置，從而不斷創造新的顧客。管理和營銷相互協作，幫助企業健康成長，一旦二者發生錯位，悲劇就將產生。 

    我們認為，在當今企業界，管理者思維盛行并以此指導企業的營銷和戰略，正是一個又一個大企業走向衰落的根本原因。

    管理角度與營銷角度 

    當今商業最核心的問題是關于“管理”和“營銷”的分歧。很少有公司是因為營銷失誤而陷入困境，更多的是源于管理失策，但往往嫁禍于營銷。管理關心的是增加銷量數字，因為只要夠便宜，你可以賣出任何東西，所以管理者致力于削減成本和專業生產；營銷關心的是建立品牌，而建立品牌的最佳手段是使商品或者服務比競爭者的更昂貴，只有這樣消費者才會認為你的才是“更好的”。 

    更高的價格往往并不是負面的。有一條關于品牌的定義：品牌就是消費者愿意為商品或服務付出的高過此商品或服務本身實際價值的額外價值。如果消費者不愿意去支付額外的部分，那就說明他只是購買一件商品，你所擁有的也只是這件商品上的一個名字。 

    早期聯邦快遞的經歷很好地詮釋了什么是管理角度，什么是營銷角度。換句話說，就是價格競爭與品牌競爭之間的區別。很早之前，聯邦快遞嘗試與空運老大Emery打價格戰，任何空運服務的價格都比Emery的便宜。三年過去了，這招并不奏效，而且聯邦快遞損失了近2,900萬美元。之后聯邦快遞修改了品牌戰略，只集中于“隔夜送達”業務，并將廣告預算增加了5倍。結果是驚人的，聯邦快遞占領了“隔夜送達”服務市場，公司也迅速超過了對手Emery。最具諷刺意味的是，聯邦快遞并沒有放棄兩天送達、三天送達業務，消費者仍可選擇這兩項服務，但人們記住的是聯邦快遞就是隔夜送達的快遞服務。 

    在評估公司的戰略時，管理和營銷是兩個不同的極端。管理首先想到的是擴大業務。Robert到任家得寶CEO的第一把火就是花費60億美金收購25家批發供應商，目的是擴張家得寶的建材供應鏈業務（目前家得寶正在為這塊業務尋找買家）。 

    營銷首先想到的是更為聚焦。當你在人們心目中代表不了任何東西時，你不可能去建立一個品牌。使品牌真正代表一些東西的最佳方法是，聚焦于單一的服務上或者占據你的特質。如果聯邦快遞聘用一名“削減成本的制造業高手”作為首席執行官，那它今天會處于一個什么位置呢？也許會處在和克萊斯勒一樣尷尬的位置上。

    克萊斯勒的營銷問題 

    2006年克萊斯勒的銷售下降了7%，約損失了15億美金，正因為如此，克萊斯勒被賣給了私人股本公司Cerberus。Cerberus是怎么做的呢？聘用一個新的CEO，委任RobertNardelli將克萊斯勒帶出困境。Robert的強項是什么？他是一個“成本控制”專家，目前已有計劃削減1.3萬個職位，“如果我們能執行得更迅速，如果我們能執行得更有效，那就成了”！ 

    更迅速、更有效，這是克萊斯勒的問題歸結嗎？任何營銷人士都清楚地認識到克萊斯勒的問題并不是制造的問題，也不是價格原因。請給我一個購買克萊斯勒的理由。我給不出，你呢？克萊斯勒的關鍵問題是遇到了品牌困擾。更迅速地推出更便宜的克萊斯勒解決不了任何問題，事實上克萊斯勒在美國市場上已經比豐田、本田或是日產的同類車便宜了。 

    從營銷的觀點來看，克萊斯勒的部分車型品牌非常混亂。克萊斯勒是什么？一部便宜的PT卡車，還是一部昂貴的300C？那道奇呢？便宜的，高價的轎車又或是卡車。 

    克萊斯勒唯一成功的品牌是Jeep。為什么很多公司認為在自身不同的品牌下都需要一系列齊備的產品？許多年前克萊斯勒收購了美國汽車公司(AmericanMotors)，那公司也是一團糟，唯一有感召力的品牌就是Jeep(當時美國汽車公司認為它們的經銷商應該同時經營Eagle牌汽車，Eagle牌汽車基本上是無人問津的)。經過收購后，保留下來的品牌只有Jeep，其余的都被裝進舊紙堆中去了。 

    通常書上會有兩種關于收購的描述：“管理占領”和“營銷占領”。9年前，戴姆勒－奔馳公司花費360億美金收購了克萊斯勒。《國際先驅論壇報》如是說：“一項劃時代的收購，為全球汽車產業格局描繪了一幅新的藍圖。”這聽上去像什么？對于我們，這是明顯的關于管理占領的論述。如果從營銷占領的角度來看待此次收購，正好相反：“一家德國/美國汽車公司販賣昂貴/便宜的汽車，這簡直就是瞎扯。”9年過去后，戴姆勒出售了市值16億美元的克萊斯勒。天哪，又一個管理的災難！

    再見，卡莉·費奧瑞娜 

    《財富》雜志2005年2月7日有一篇名為《為什么卡莉的賭注賠個精光？》的文章，幾乎對惠普前CEO卡莉·費奧瑞娜過去五年半在惠普的執掌作了全面的剖析，“最根本、最具威力的問題是惠普的股東花了240億購買康柏的股份，但是卻沒拿到什么收益”。9天后，惠普正式宣布解雇了她。 

    有關費奧瑞娜的故事很不幸，她只聚焦在管理上了。從管理角度來說，與康柏合并意義重大：降低競爭，增加市場份額，減少富余勞動力，降低裁員成本。但從營銷角度來看，與康柏的合并就沒有任何意義：惠普已經有了一個個人電腦品牌，不需要再弄一個，而且，這個曾經兼并了數據設備的公司對于惠普品牌有很大的破壞作用。 

    如果你想代表任何事那就什么也代表不了，通過與康柏的合并，規模更大的惠普試圖占據所有領域，從企業存儲服務器、IT咨詢業務到流程外包，這還沒算打印機和個人電腦業務。如果IBM是唯一的對手，惠普的策略可能會有效，但是狹窄聚焦的戴爾是惠普主要的眼中釘，作為品牌，戴爾代表了直銷和便宜。

   大體來講，惠普在和康柏合并之后賺的錢比合并之前少。事已至此，惠普應該如何做呢？通常的情況是，管理的重點是運營而非營銷。《今日美國》報道：“自從1998年就擔任董事會成員的新任主席帕特麗夏·丹說，費奧瑞娜的解約是由于她無法處理每天大量的管理營運問題，這是電腦銷售的精髓所在。丹稱之為‘執行的一致性’。”執行的一致性？沒有一個好的策略，你可能一直在做一件錯誤的事情。 

    從營銷的角度來看，惠普應該如何做才是最佳選擇呢？以下是我當時向媒體發表的看法： 

    1.把康柏這個品牌放在所有惠普電腦上，這樣的話，公司就有了兩個品牌，惠普是打印機而康柏是電腦。 

    2.把戴爾作為對手，放棄臺式機聚焦在筆記本上（康柏對于筆記本電腦來說是個好名字，而且整個市場也從臺式機向便攜式電腦轉變了），讓戴爾銷售廉價的、低利潤的臺式機，努力將高利潤的便攜式電腦業務搶過來。 

    3.將內部的資源投入在筆記本電腦設計上，誰在乎臺式機是什么樣子？它們很多都有固定的規格，但是筆記本就不一樣了，人們在買之前愿意查看外觀，感覺和敲擊電腦鍵盤來感受它，然后買一臺。顏色可以更多樣一些（只要不是黑的，你可以配備任何的顏色）。IBM已經將PC業務賣給了聯想，惠普康柏有機會從IBM的ThinkPad品牌下將高端筆記本市場搶過來。 

    4.拓展打印機業務，如果個人電腦品牌有了一個不同于惠普的名字，這一行動將更為方便。 

    這并非全部，這只是幾個可以讓惠普調整戰略迎接電腦市場的改變。營運很重要嗎？當然，但是只有當營銷策略正確之后才行。

    聯想的營銷問題 

    2008年第四季度，聯想的收入下跌了20%，全球市場份額從7.5%下滑到了7.1%，損失了9700萬美元。聯想公司解雇了美國執行官，任命公司董事會主席楊元慶為CEO，還請回柳傳志代替楊元慶出任公司董事會主席。 

    柳傳志先生稱聯想業務的震蕩是因為受到了全球金融危機的影響。全球金融危機為什么不影響個人電腦行業的領頭羊惠普呢？在2008年第四季度中，惠普的市場份額從18.7%上升到了19.1%。金融危機同樣也沒能影響個人電腦行業中處于第三的宏基，它的市場份額從9.4%上升到了11.8%。 

    為什么宏基比聯想更成功？因為宏基將它的市場力度都聚焦在比全尺寸的筆記本電腦更便宜、更輕薄的“網絡筆記本”上。惠普呢？購買一個品類中的領導品牌不需要任何理由，消費者總是認為領導品牌比它的競爭對手要好。“領先者”本身就是一個很好的定位，因為消費者認為更好的產品才能贏得市場。像聯想、宏基和戴爾這些非領導品牌就需要給潛在顧客提供明確的購買理由，否則，消費者就會選擇領先品牌。 

    很湊巧的是，在聯想收購IBM的PC業務后，我也曾對中國媒體提出了我對聯想的建議： 

    1.聚焦筆記本電腦。 

    2.聚焦ThinkPad，甚至改名為ThinkPad公司。

   大體來講，惠普在和康柏合并之后賺的錢比合并之前少。事已至此，惠普應該如何做呢？通常的情況是，管理的重點是運營而非營銷。《今日美國》報道：“自從1998年就擔任董事會成員的新任主席帕特麗夏·丹說，費奧瑞娜的解約是由于她無法處理每天大量的管理營運問題，這是電腦銷售的精髓所在。丹稱之為‘執行的一致性’。”執行的一致性？沒有一個好的策略，你可能一直在做一件錯誤的事情。 

    從營銷的角度來看，惠普應該如何做才是最佳選擇呢？以下是我當時向媒體發表的看法： 

    1.把康柏這個品牌放在所有惠普電腦上，這樣的話，公司就有了兩個品牌，惠普是打印機而康柏是電腦。 

    2.把戴爾作為對手，放棄臺式機聚焦在筆記本上（康柏對于筆記本電腦來說是個好名字，而且整個市場也從臺式機向便攜式電腦轉變了），讓戴爾銷售廉價的、低利潤的臺式機，努力將高利潤的便攜式電腦業務搶過來。 

    3.將內部的資源投入在筆記本電腦設計上，誰在乎臺式機是什么樣子？它們很多都有固定的規格，但是筆記本就不一樣了，人們在買之前愿意查看外觀，感覺和敲擊電腦鍵盤來感受它，然后買一臺。顏色可以更多樣一些（只要不是黑的，你可以配備任何的顏色）。IBM已經將PC業務賣給了聯想，惠普康柏有機會從IBM的ThinkPad品牌下將高端筆記本市場搶過來。 

    4.拓展打印機業務，如果個人電腦品牌有了一個不同于惠普的名字，這一行動將更為方便。 

    這并非全部，這只是幾個可以讓惠普調整戰略迎接電腦市場的改變。營運很重要嗎？當然，但是只有當營銷策略正確之后才行。

    聯想的營銷問題 

    2008年第四季度，聯想的收入下跌了20%，全球市場份額從7.5%下滑到了7.1%，損失了9700萬美元。聯想公司解雇了美國執行官，任命公司董事會主席楊元慶為CEO，還請回柳傳志代替楊元慶出任公司董事會主席。 

    柳傳志先生稱聯想業務的震蕩是因為受到了全球金融危機的影響。全球金融危機為什么不影響個人電腦行業的領頭羊惠普呢？在2008年第四季度中，惠普的市場份額從18.7%上升到了19.1%。金融危機同樣也沒能影響個人電腦行業中處于第三的宏基，它的市場份額從9.4%上升到了11.8%。 

    為什么宏基比聯想更成功？因為宏基將它的市場力度都聚焦在比全尺寸的筆記本電腦更便宜、更輕薄的“網絡筆記本”上。惠普呢？購買一個品類中的領導品牌不需要任何理由，消費者總是認為領導品牌比它的競爭對手要好。“領先者”本身就是一個很好的定位，因為消費者認為更好的產品才能贏得市場。像聯想、宏基和戴爾這些非領導品牌就需要給潛在顧客提供明確的購買理由，否則，消費者就會選擇領先品牌。 

    很湊巧的是，在聯想收購IBM的PC業務后，我也曾對中國媒體提出了我對聯想的建議： 

    1.聚焦筆記本電腦。 

    2.聚焦ThinkPad，甚至改名為ThinkPad公司。

    3.ThinkPad進一步聚焦于“使用一整天的筆記本電腦”。 

    很顯然，從管理者的角度看，這些建議是難以被接受的。從短期來看，這可能導致銷售額的下滑（當然了，利潤則未必，還有可能增加），但長期而言，聯想將借助收購，得以擁有世界上最強大的商務筆記本品牌。 

    聯想的管理者從管理的角度選擇了相反的戰略：擴張。ThinkPad推出了更貴和更便宜的產品，聯想推出了IdeaPad等品牌，在臺式機、服務器等領域全線出擊。這有什么問題嗎？從管理的角度來看很正常，但從營銷的角度來看則很失策。我們認為如果聯想不能從營銷的角度來檢討戰略，誰也無法挽救它的衰落。 

    回歸營銷角度 

    企業的營銷不僅需要得到管理層充分的重視，還必須回歸，回到由營銷觀念和營銷者主導的局面。毫無疑問，經濟危機是一件糟糕的事情，但也能產生積極的效果，那就是淘汰一大批虛弱的企業，同時也促使活下來的企業開始檢討和反思自己的戰略，以使自己活得更加健康。盡管遠在美國，我們關注到海爾最近放棄了參與競購GE的家電業務，并開始出售一些工廠。海爾的CEO張瑞敏表示，“海爾正將重點轉向營銷，尋找更有利的商業模式，以改變目前利潤微薄的局面。”這對海爾來說，無疑是一個好的開始。