【中國鞋網】最近在浙商網上看到《“江南春郵件”：不達指標減薪五成》一文，文中說，上周末分眾傳媒CEO江南春向全國的銷售團隊發送的內部郵件在網絡上傳播開來。該郵件稱分眾正在對樓宇廣告的銷售完成率進行考核，并制定了一套新考核標準。該郵件稱，若樓宇銷售的季度指標完成率不達標，銷售人員基本工資至少將下調50％。即銷售員完不成指標，銷售底薪打對折。新的銷售薪酬政策顯示，第一季度的銷售成績出來后，未達到年度銷售指標的7.5％的相關銷售人員將被下調基本工資，降幅至少為50％；若第二季度業績未達到年度銷售指標的15％，將再次減少至少50％的基本工資；第三、四季度以此類推。郵件內容曝光后，分眾CEO江南春本人一直沒有公開表態。《每日經濟新聞》昨日致電江南春，但電話一整天都無人接聽。記者隨后向分眾的幾位業務人員進行了求證，其中一位銷售經理默認了這封郵件。他表示，受大環境影響，各大媒體公司包括分眾的廣告訂單一直在持續減少。分眾傳媒另一位相關人士在接受《每日經濟新聞》采訪時表示，站在公司立場，要求廣告業務的銷售團隊一個季度達到全年銷售指標的7.5％，并不算很過分的事情。他們寄托這種獎懲制度，能夠帶來銷售的回暖。作為專門研究銷售隊伍管理問題的筆者，根據網絡資料，認為令筆者欣佩的分眾與江南春正在經歷扣薪門事件，這將會給分眾與江南春帶來致命的殺傷力。
 
    有很多人認為，在金融危機的背景下，企業根據業績對員工的薪酬做出調整是合情合理的。因為如果公司經營不好，員工可能連飯碗都保不住。筆者卻認為如果把扣罰銷售薪酬，尤其是扣罰底薪當作企業應對危機的合理之舉，這是我國企業銷售隊伍管理的悲哀！另外調整薪酬與扣罰薪酬不是一個概念，調整薪酬，一般是根據企業的效益，調整績效薪酬，而不是根據銷售指標的達成率來扣罰薪酬（包括底薪）。在筆者接觸過的很多公司中，很多企業的銷售薪酬設計都采取了扣罰政策，特別在經濟危機的今天，他們想當然地認為，這樣做的目的就是促使銷售員提高銷售努力，而現實呢？銷售員的士氣卻加劇下降，為什么會這樣呢？
 
    因為銷售薪酬設計中出現了卡尼曼損失厭惡效應與棘輪效應。所謂的卡尼曼損失厭惡效應，就是人們對損失會產生厭惡情緒，這種厭惡情緒需要雙倍的得到所產生的愉悅情緒來彌補。這是2002年諾貝爾經濟學家，普林斯頓大學心理學教授，卡尼曼在1992年通過心理學研究發現。卡尼曼教授斷言，同樣，當所得的比預期的多時，人們會很高興，而當失去的比預期的多時，就會非常憤怒痛苦，關鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。痛苦讓人記憶猶新。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠遠大于獲得的快樂。扣罰字眼與扣罰行為，比如在薪酬設計中的懲罰條款，扣罰未達達標銷售員的獎金乃至底薪。扣罰意味著屬于銷售員的東西（心理帳戶屬于銷售員）卻被公司借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨公司，心理感到痛苦與厭惡，于是消極怠工，士氣低落，降低銷售的努力程度，結果銷售工作效率就會降低，并蔓延到整個銷售隊伍。整個銷售隊伍的痛苦與損失厭惡文化就由此形成了，而且痛苦的銷售員一有機會就會報復公司，比如很多被扣罰的銷售員開始堤內損失堤外補（腐敗費用或兼職等），而且沒有內疚或羞恥感。很多銷售管理者就說銷售員素質低下，而銷售員在內心則說銷售管理者低能，沒有人性化管理。銷售員痛苦后就會把責任推向管理者，而非其本人。他們認為銷售管理者言而無信，他們當然就開始尋求補償，并不會有羞恥感。因此銷售激勵與薪酬中的扣除政策，對銷售隊伍的士氣會帶來極大的挫傷，導致銷售員的銷售行為偏離銷售戰略目標。所謂的銷售薪酬的棘輪效應就是調高銷售人員的基本工資（或薪酬收入），銷售人員都會支持，調高容易；如果把銷售人員的基本工資（或薪酬收入）調低，銷售人員都會因厭惡損失而反對，故調低很難。如果公司持續增加銷售隊伍的收入，銷售隊伍就對公司增加收入的行為有了慣性，哪一年收入突然停止增加或減少，銷售隊伍的意見就會很大，士氣下降。現在經濟危機了，很多企業的銷售員收入受到影響，心理不是很愉快，如果此時調低他們的基本工資，他們就會更加不愉快。并且會在心理反對調低工資，怨氣不斷地累積在銷售員們的心理，這對企業來講非常危險。因為不僅僅是銷售努力與銷售士氣會下降，而且對企業有巨大殺傷力的潛在危機時刻有爆發的可能。江南春郵件被曝光就是實例。企業老總們在銷售變革中要謹防這兩個效應的危害。
 
    分眾傳播的銷售薪酬新政帶給銷售員什么感受？除了被騙、憤怒、痛苦，就是報復等負面情緒。因為在人們的心中，工資是屬于他們的東西，工資在人們的心中含義是只要工作就必須獲得的貨幣報酬，因此，人們的心理帳戶是把工資當成屬于他自己的，與銷售指標與業績好壞無關。現在江南春以未完成銷售計劃為由，拿走本來屬于他們的東西。理虧在江南春，而不是銷售員。這就是理性人的思維模式，于是銷售人員就討厭江南春，處在痛苦的情緒狀態中，故江南春的銷售薪酬新政讓銷售隊伍產生了卡尼曼損失厭惡效應。網絡信息說，去年分眾傳媒在CEO譚智的推動下，3000多名廣告銷售隊伍進行了銷售區域重構與銷售薪酬設計的變革。按理說，這次銷售變革是必要的。但為時晚了些，而且又遇到了金融海嘯。不得天時，很多銷售人員的收入受到很大影響，下降了不少，其中有很多銷售人員紛紛出逃。暫時留下來的銷售員心理也因為銷售薪酬的棘輪效應而產生了不愉快，但在可控范圍內。網絡2007年材料顯示分眾傳媒廣告業務員的底薪為1200-2500.有五險一金，提成為10%左右。現在不但沒有提成，還要扣除底薪的50%，也就是如果沒有達成銷售指標，銷售人員的收入只有600-1200元。這中銷售薪酬不僅沒有競爭力，而且銷售人員連基本的生活都沒有保障。因此兩大效應綜合在一起的結果就是把江南春的內部郵件在網絡中廣泛傳播！這就是“江南春郵件：不達指標減薪50%”的郵件正在網上盛傳的根本原因！對江南春乃至分眾傳媒是一次極其負面的口碑傳播。
 
    按道理說，靠銷售隊伍起家的分眾傳媒的江南春，管理銷售隊伍肯定有很多成功的地方，作為銷售員出身的江南春，而且2007年還是超級銷售員，應該知道銷售員是非常理性的人群，銷售薪酬對他們激勵具有極大的作用。銷售人員是靠激勵而生存的職業，因為銷售員的辦公室在客戶那里，銷售管理者很難監督每個銷售員的現場銷售活動，銷售員如果想要消極怠工，非常簡單，也非常容易。如在行程的路上增加點時間，拜訪客戶的時間減短點，如拜訪技巧放松些，如拜訪后的跟進少做些等等。靠懲罰銷售隊伍來達到好的銷售業績是行不通的。江南春應該知道銷售員一直為了銷售業績奔波在外面，市場環境競爭非常激烈，經常面臨客戶的拒絕，面臨客戶的流失（損失），競爭對手奪走生意（損失），銷售員在外面經常有非常痛苦的體驗。如果銷售員回到公司，公司不僅僅不給安慰，反而采取扣罰（損失），這會導致銷售員的痛苦體驗繼續加強，最后因為非常痛苦難受，只好選擇離開公司。這封郵件造成的負面影響，可以說是超級銷售員兼老總的江南春不懂得銷售薪酬設計中的陷阱—棘輪效應與卡尼曼損失厭惡效應。
 
    目前我國急缺銷售隊伍管理的教育與培訓，使用的教材絕大多數都是引進。這些教材根本沒有涉及到企業銷售隊伍管理的七大頑疾：棘輪效應、邊際遞減、俄羅斯套娃現象、TOPK風格失調、曲棍球棒效應、卡尼曼損失厭惡效應、知覺歸因失調等根本問題，他們很容易被其他問題所遮掩，如銷售指標分配不合理而銷售效率下降，那是因為產生了棘輪效應；銷售隊伍出現冗員，那是因為產生邊際遞減效應；銷售薪酬出現獎金增加而銷售額增加不多，那是因為出現了曲棍球棒效應；銷售員士氣低落且對企業不滿意，那是因為出現了卡尼曼損失厭惡效應或銷售管理者的評估出現了知覺歸因失調；銷售隊伍容易走極端創新度低下，那是因為招選中出現了俄羅斯套娃現象或TOPK風格失調。這七大難題都與人的本性相關聯，起源于人的“趨利避害”的天性，并在銷售員身上表現得更為明顯。因為銷售員是相當理性的一簇，銷售員與利的接觸相當緊密，銷售員是企業利益與客戶利益的轉換站。而且銷售員是企業內自由度最大的員工，其銷售效能是通過其拜訪客戶而體現出來的。筆者呼吁在經濟危機的今天，企業家在銷售戰略變革中，務必重視消除企業銷售隊伍管理的七大頑疾，否則內部銷售變革必敗無疑。