最近在《21世紀經濟報道》看到“黃金酒7億銷售額探秘：史玉柱新戰局”一文，文中說，3月27日，在糖酒會閉幕前夜，一位熟知黃金酒運營的經銷商向本報記者透露：黃金酒的7個億銷售額實際上就是通過產品轉移完成，大多數黃金酒都是從五糧液保健酒廠的倉庫里轉移到了渠道和商超的倉庫里面。這個數據僅僅是按照終端價格結算的總額，已經出廠的黃金酒多半還囤積在經銷商和商超的倉庫里面，7億銷售額實際為廠商回款的數量，而非到達消費者手中產品價值。目前許多地區的經銷商手中的黃金酒完成銷售的僅為10%左右，還有90%尚在庫存中。很多人說這是史玉柱先生營銷策劃的失敗，尤其是黃金酒的產品定位以及那俗氣廣告的失敗等等。作為關注銷售隊伍的筆者，認為史玉柱先生的銷售隊伍管理也出現了兩大問題。

　　第一個問題是銷售薪酬等銷售政策導致了銷售曲棍球棒效應。筆者非常欣佩的史玉柱先生從2008年11月至2009年2月投入了3億元廣告費，開始了黃金酒的征途。而如今移庫銷售額只有7億，盡管史玉柱先生也已經回收了7億。但是實際被消費者買走的黃金酒只有7千萬左右，相當于每月只有2000萬左右被消費者（終端客戶）買走。按照這樣的速度，經銷商需要2.6年左右才可以消化掉庫存。也就是說經銷商2年左右不會進貨。黃金酒的銷售額接下來數十個月幾乎為零，而前三個月平均為2.3億，呈現曲棍球棒形狀。我們銷售管理學上把這種現象稱為銷售曲棍球棒效應。
 
　　銷售曲棍球棒(Hock**-stick)效應是指：在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其形狀類似于曲棍球棒。黃金酒現在出現的是單曲棍球棒效應，前期銷售額很高，后期銷售額很少。銷售領域為什么會出現銷售曲棍球棒效應呢？筆者對浙江120多位企業老總的調研問卷進行分析發現：造成曲棍球幫現象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核（26.3%）、銷售薪酬（25%）、銷售客戶（17.11%）、銷售競賽（15.12%）與財務關帳（10.2%）。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標;有些考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業的需求滿足率：是根據當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業務運作因素：例如財務的關賬，實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致銷售隊伍在關賬前趕著處理銷售業務。而且財務部會出現期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現差錯，結果增加了銷售人員進行財務的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業對銷售人員的費用發票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應。銷售薪酬設計的原因很普遍，我們舉例來說明銷售薪酬是怎樣引起曲棍球棒效應：A企業的銷售隊伍薪酬條例規定：1，基本傭金：達到每月3萬元的銷售額（2.8萬－3萬之間都算完成任務），給予500元/月。2，銷售獎金：超出3萬元的，按照實際銷售額的10％給予提成。3，每月考核一次，下月發放。銷售員為了多拿到獎金，實際銷售情況就會是第一個月銷售額1萬，第二個月為5萬。銷售曲線呈曲棍球形狀。為什么會這樣？兩個月如果每月3萬，兩個月銷售員只能拿1000元，如果采取訂單滯后，銷售員就可以多拿4000元獎金。至于黃金酒的曲棍球棒效應是哪個原因引起的，筆者由于搜索不到相關材料，不能給出答案。但筆者估計是銷售薪酬設計或銷售獎勵設計有漏洞造成的。因為移庫銷售額實在太大了，在短短三個月內很難說是財務關賬造成的。

　　曲棍球棒效應會帶來的兩個嚴重問題：1，累積銷售額沒有增加多少，支付獎金卻增加了很多。上面的例子中一個銷售員企業就得多付3000元。沒有增加銷售額卻多增加獎金3000元。對企業來說是一個災難，假如這家企業有銷售員工200位，那么每兩個月就得多付出60萬獎金，不虧損才怪。從人性的角度來看，每一個人如果發現采取訂單滯后可以多拿獎金，每個人都會這樣做。這樣做也沒有什么錯。這時候很多銷售管理者就埋怨員工素質太差，人品不好。其實是銷售管理者薪酬與激勵設計能力不夠的表現，應該增加自己的管理知識。這種曲棍球棒效應更為嚴重的是讓整個銷售隊伍養成了一種鉆空子風氣，整個銷售隊伍訂單滯后的文化就來了，那時作為企業方的損失更大。2，增加成本，造成大量浪費。訂單提前或滯后問題頻繁發生，會帶給渠道網絡出現信息與物流的牛鞭效應，從而給生產和物流運作帶來很多負面的影響，增加了生產企業與經銷商的庫存及庫存管理的費用，導致支出大幅度增加。因為公司必須按照最大量庫存量建設或租用倉庫，某幾個月訂單處理員、物流作業員和相關設備閑置，而在季度末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，錯誤率與送貨延誤率增加。現在黃金酒的經銷商庫存成本就很高，在經濟危機時代，經銷商的資金壓力更加大，很有可能經銷商在不僅的將來會出現退貨浪潮。黃金酒的生產車間也面臨停產，這些生產工人沒活干了，但仍需要發工資。而2008年年底他們卻加班加點生產，按照勞動合同法，需要支付很多加班工資。因此黃金酒的管理成本在急劇上升。

　　如果是年底沖量，那曲棍球棒效應更為可怕，不論是什么原因，為了搶占經銷商庫存和資金也好、為了年關沖銷量也好，企業都會想方設法的給經銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業而言只是庫存的轉移并不是實際的銷售，但從銷售數據上它會增加當年的銷量，會讓領導“有信心”給明年下更多的任務，而另一方面這會增加明年的實際銷量，給業務人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因，留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業開局不利，源于銷售隊伍不穩定與銷售士氣低落。現在還很難說黃金酒庫存巨大（6.3億左右）是2008年年底壓貨沖量造成的，因為我沒有收集早這方面的證據。

　　第二個問題就是黃金酒的銷售隊伍規模設計不合理，導致了管理效率遞減與銷售邊際效率遞減。黃金酒的營銷隊伍：全國將擁有14000人的銷售人員，計劃經銷商覆蓋全國200多個二、三級城市和上千個縣。三個月營銷預算假設為十個億，廣告投放卻有三個億之多，約占33%的預算開支。假如這筆預算僅僅是廣告開支的話，再加上地面推廣物料費用、銷售人員費用等硬性開銷，這筆費用是很龐大的。如果按照史玉柱先生的10億銷售額預估，平均每個銷售員也就是71.4萬左右的銷售額。而被消費者購買的黃金酒如今只有7000萬左右，平均每人每月的實際消化額只有1600元。而黃金酒銷售專柜的短促銷員青島小王理應拿到995元（17天的工資+60元培訓費）和每日加班費（約150元），實際拿到了920元（來自青島新聞網：黃金酒掀欠薪風波，短促員工討薪遭威脅）。因此目前黃金酒肯定是虧本了。黃金酒如此明顯偏低的銷售效力與銷售效率，只能靠史玉柱從其他產品來養黃金酒。

　　按道理說，史玉柱管理銷售隊伍肯定有很多成功的地方，因為腦白金與黃金搭檔的銷售沒有出現這種困局，那為什么黃金酒的銷售隊伍管理就出現了大問題？這只能說明很多企業在管理銷售隊伍時，是憑經驗憑運氣憑膽量。也許很多成功的企業主也不知道自己成功的真正地方在哪里？憑自己歸納的成功經驗（很有可能漏掉了關鍵的地方）來操作新產品的銷售產品的新市場，結果就不盡人意。因此企業家要努力提高銷售隊伍管理的理論，尤其是銷售總監們。銷售隊伍管理是個很大的系統，我們不僅要解決銷售戰略與銷售組織設計及變革，還要銷售薪酬設計、銷售區域劃分、銷售指標分配、銷售部的HR管理等。銷售員是流動性的職工，他們的辦公室在每一個客戶那里，銷售員是企業用錢最多的職工，也是企業唯一把產品變成現金的職工，他們的管理難度很大，在企業管理難度微笑曲線的右端。

　　目前我國急缺銷售隊伍管理的教育與培訓，使用的教材絕大多數都是引進。這些教材根本沒有涉及到企業銷售隊伍管理的七大頑疾：棘輪效應、邊際遞減、俄羅斯套娃現象、TOPK風格失調、曲棍球棒效應、卡尼曼損失厭惡效應、知覺歸因失調等根本問題，他們很容易被其他問題所遮掩，如銷售指標分配不合理而銷售效率下降，那是因為產生了棘輪效應；銷售隊伍出現冗員，那是因為產生邊際遞減效應；銷售薪酬出現獎金增加而銷售額增加不多，那是因為出現了曲棍球棒效應；銷售員士氣低落且對企業不滿意，那是因為出現了卡尼曼損失厭惡效應或銷售管理者的評估出現了知覺歸因失調；銷售隊伍容易走極端創新度低下，那是因為招選中出現了俄羅斯套娃現象或TOPK風格失調。這七大難題都與人的本性相關聯，起源于人的“趨利避害”的天性，并在銷售員身上表現得更為明顯。因為銷售員是相當理性的一簇，銷售員與利的接觸相當緊密，銷售員是企業利益與客戶利益的轉換站。而且銷售員是企業內自由度最大的員工，其銷售效能是通過其拜訪客戶而體現出來的。筆者預計史玉柱先生已經很難解決黃金酒的銷售問題，因為已經病入膏腴了。除非他可以把黃金酒養一段時間，即在虧損情況下把黃金酒穩步清庫或快速清庫，并系統性消除銷售隊伍管理的七大頑疾。