任何一個公司在發展壯大的過程中，都難免會遇到戰略轉型期，戰略轉型的動因可能來自于外部環境的變化，也可能來自于公司自身內部成長的需要。無論是因為外部環境變化還是自身內部的需要，當公司實施戰略轉型的時候，都因為公司原有的發展模式已經遇到了瓶頸，不轉型就會給壓制在一個日益狹小的生存空間中難以獲得進一步的成長，甚至遭遇滅頂之災。

    但是戰略轉型不同于一般的戰略規劃，一個基本的不同在于，一般的戰略規劃往往以公司現有的資源和能力為基礎，而戰略轉型則需要對公司現有的資源和能力進行破壞性的重構，所以往往會使得公司的變革推動者陷入多種悖論的渦旋之中，各種因素之間互相牽扯，似乎各種說法從一個角度看非常有道理，但是從另外一個角度看卻又恰恰是不合適的。

    正如我們在木子制衣中看到的現象，董事長、原總經理、新任總經理以及營銷總監的思路單獨看都有合理的成分，但彼此之間的矛盾甚至針鋒相對，反而讓公司在沖突中陷入了停滯。所以戰略轉型對領導者提出了更高的要求，需要領導者既要保持清醒的頭腦、堅定的信念、深刻的危機感和敏銳的洞察力，同時又要善于找尋和把握變革的路徑和節奏，善于通過妥協和平衡，避免公司陷入更大的混亂而失去變革的支撐和力量。

    所以公司實施戰略轉型，戰略方向固然很重要，但是路徑、節奏、手段的把握同樣重要，否則就會陷入“不轉型等死，轉型找死”的悖論。

    由于主觀的意識和客觀的因素（原有的訂單模式中存在剩余產品），木子制衣較早開始了在國內市場的品牌銷售業務嘗試，并形成了數十家門店和一定的銷售規模以及具有一定的忠誠客戶群體，但客觀評價，木子制衣的品牌銷售業務和真正的品牌服飾經營還是有本質區別的，它更像是依附在公司主體的訂單經營業務這張“皮”上的“毛”，看起來發展還算正常，但一旦訂單業務這個“皮”出現問題，它的生存基礎就會受影響。因為公司原來在運作這塊業務的時候，更多的是做為公司外貿訂單的剩余產品找出路，而沒有做為一個新生的戰略性業務進行運作，其實大量的隱形費用是沒有計算在產品成本之中的。比如研發費用、品牌推廣費用、物流費用、季節性變化形成的跌價費用等等，這些在所有品牌經營企業都會存在的費用，其實木子制衣的門店銷售中，都由于只是做為訂單業務的補充而被忽略了的，所以盡管現在的終端門店看起來經營的還可以，但一旦公司把品牌業務做為戰略性業務進行推進，這種模式確實不足以支撐更大的發展。

    這樣來評價木子制衣現有的品牌經營業務的意義在于，木子制衣應該清晰的認識到，盡管木子制衣已經開始了內銷的嘗試，但是公司目前實施戰略轉型的基礎，仍然是一家出口訂單型的制衣公司。

    木子制衣目前情況下面臨的主要矛盾是產能過剩的緊迫性和戰略轉型的長期性之間的矛盾，先不論向品牌經營轉型這個方向是否正確，但木子制衣試圖以一個長期性的轉型來化解緊迫的產能過剩的問題這個思維上就是有問題的，這也是導致公司內部關系緊張的原因所在。

    所以做為董事長李正，首先應該對這個形勢有清醒的認識，短期內，如何化解產能過剩是一回事，如何發展品牌業務是另一回事。做出這樣的區分之后，面對緊迫的市場形勢就不會過分焦慮甚至驚慌失措。那么，短期內，化解產生過剩仍然需要通過尋找訂單或者必要時候關閉生產線，裁減人員降低成本來解決。對于發展內銷品牌業務這個戰略性轉型問題，則應從長計議，從品牌定位和宣傳、終端和渠道布局、產品設計等多個環節，逐步培育壯大與之相適應的資源和能力。

    從案例中可以看出，如何經營品牌服裝業務，顯然已經超出了董事長李正個人的固有思維框架，那么對于新任總經理一些操作方式就無法進行評價和管理，這其實是一個非常危險的事情。做為公司的經營意志的代表，固然無需做到對經營層的具體經營手段直接干預，但從一個完善的公司治理角度，公司董事長或董事會應該對經營層的經營方案具有評估的能力，如果董事長個人不具備這樣的商業能力，則需要通過引入具有相應的能力的外部董事來完善董事會的職能，或者做為李正個人，可以考慮引入具有行業資深經驗的外部智力來完善個人的決策能力。由于董事會或者外部顧問和經營層（總經理）所處的位置不同，思考的角度不同，通過彼此的比較和制衡，可以更有效的保障公司戰略活動的正確性。

    另外，做為一個變革領導者來說，越是在危機時刻，越要體現出處變不驚的氣度，內緊外松，如果領軍人物自己都方寸大亂，動輒得咎，則員工更會人心浮動，公司的混亂就會走向失控。