每當走進一個企業，首先對企業進行檢視，從形象到制度，從生產到經營，從組織結構到產業環境，從人力資源到企業文化，每個環節、每道工序、每一項政策制度，都反映企業的經營狀況。但如何客觀地對企業的經營情況進行科學的定性、如何發現、總結企業存在的問題，并梳理出切實可行的應對措施，決定于我們檢視企業過程中的著眼點，或叫角度問題。反思以往的經驗，我們認為要對一個企業進行徹底的分析或透視，主要從這樣三個方面著手：組織、結構與文化。

    一、組織。組織一般指企業人力資源的關系問題。這里所指的組織包含多種因素，人力資源、裝備技術、生產流程、銷售渠道等通屬于組成企業的組織因素。毋庸置疑，組織是企業組成的硬性條件。正如一臺電腦，顯示屏、主機就是硬件，于是就可以想象：如果連顯示屏或主機都缺失的電腦，怎么能叫電腦？因此，作為主體組成部分的硬件首先在數量上就必須滿足構成的需要。那么，硬件是不是有數量就行了呢？顯然，答案是否定的，作為組織組成的每項元件，除了滿足數量要求外，還有個質量的要求，必須是正品，必須是合格的。因而，我們在進行企業解剖的第一步工作的時候，在清點這些組織元件的數量基礎上對各元件進行合格性的檢視，人力資源來說，看資質、看總體專業技術水平、看各分項目各工段人力技術資源配置；裝備技術看運行性能、看技術等級、看技術進步程度；生產流程看生產力水平、看生產流程運行狀況；銷售渠道看結構組成、看流通環節設置、看渠道系統的回環閉合。

    通過上述逐項檢視，企業在組織環節存在的問題便一目了然，為下一步設計補救措施找到第一手的依據。

    二、結構。結構反映的是組織的設置或配置狀況。這于顯示屏與電腦主機怎么組裝才能構成一臺能夠正常運行的電腦是同樣的道理，構成企業的各組織元件數量、質量都到位、合格了，但是，還有個組裝、配置的問題。如：人力資源的配置，班組團隊的組合，生產流程的設計、安排，銷售渠道的設置、銷售方式的設計，裝備技術的運用，以及生產與銷售的銜接、回環等都是組織設置或配置的結構性問題。因此，組織與結構反映的是兩個不同的概念，但表達的是一個共同的問題，即沒有組織不行，組織結構不合理也不行。

    在現實的工作中，我們經常遇到這樣的問題，某科室或某車間什么都不要變，但把負責人一更換，其業績就完全的不一樣了，說明這個部門最適合這個人做負責，但還有個問題，這個人是不是最適合在這個部門發揮作用呢？也許還有更適合他發揮才能的地方也說不定。所以，組織的結構性問題有如魔方的組合那樣復雜、多變、玄乎，因此，我們在服務企業的過程中也總在組織結構問題上進行不斷的探索、嘗試、假設、論證，最后找到一種相對合理、滿意的組織結構模型。

    三、文化。文化是反映組織結構運行狀態的問題。考評企業我們總是關心績效或效率。所謂效率相當于發動機的功率，發動機功率反映的是設定條件下機械所作的有用功，是反映機械運行效率、運行性能的參數。問題是，企業與機械是兩個完全不同的概念，普通機械由完全的硬件因素組成，而對于企業，硬件只是組成結構的一部分，組成企業結構的另一部分就是被學界概括為軟實力的企業文化，而且，決定企業運行效率的除了上文列舉的結構因素外主要表現在企業文化上。企業文化作為決定企業運行效率的主要因素，主要包含企業制度、企業共同的價值理念、員工精神風貌、企業品牌效應等。

    企業文化被認為是企業組成和決定企業運行效率主要因素的提法也許還很陌生，但已被理論和管理實踐所論證了的企業文化“凝聚力”“導向力”“激勵力”“調適功能”卻是企業運行過程中可以依賴的非機械力量、或叫“智慧力”。正如我們都熟知的電腦，如果僅有顯示屏和主機而沒有程序和硬盤，那么它只能是一臺機器而已，其運算速度就只能是機械運行的速度，就不可能達到裝備程序后的智慧型的水平。因此，企業文化的實際作用性質相對于企業結構運行而言是智能型、幾何級的。因而，我們在解剖和分析企業的時候，更體會到企業文化對于企業存在和發展的關鍵性、決定性作用，而且，這種關鍵性和決定性通常被傳統意識所忽視、或邊緣化。

    解剖或分析企業從“組織”“結構”“文化”著眼，似乎是一個新鮮的概念，但充分的理論研究和實際運作經驗告訴我們，這一論斷具有非常的現實意義和科學價值。

    “三重門”意寓門門關鍵，且若能門門過關，那么，企業系列疑難問題便可迎刃而解！