自從百麗、達(dá)芙妮首先品嘗到自營(yíng)模式帶來(lái)的甜頭后，以?shī)W康、紅蜻蜓為代表的溫州鞋企和以安踏、特步為代表的泉州鞋企都在嘗試轉(zhuǎn)變。目前國(guó)內(nèi)鞋企中，百麗的自營(yíng)渠道占據(jù)整個(gè)終端比例的90%%以上，達(dá)芙妮在80%%以上，迎頭直上的奧康大約在60%%，紅蜻蜓為40%%，泉州的企業(yè)自營(yíng)比例要小一些。但從發(fā)展方向上看，兩地的鞋企都在努力改變代理制的模式。

　　是代理制不好嗎？也不盡然。事實(shí)上，這種廠商聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的模式可以較快地開拓市場(chǎng)，而溫州和泉州的鞋企基本上都是以這種模式起家的。

    然而，代理制在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，容易引發(fā)廠商搏弈，執(zhí)行力不到位。況且代理商的素質(zhì)、實(shí)力不一樣，經(jīng)營(yíng)的結(jié)果也不一樣。從目前來(lái)看，溫州和泉州的大部分鞋企尚處在區(qū)域性發(fā)展階段，而非全國(guó)性的強(qiáng)勢(shì)品牌，要提升品牌影響力，必然要求生產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售上做到一體化，使企業(yè)文化滲透到最終端。因此，對(duì)于兩地的鞋企來(lái)講，跳出廠商博弈的局面就顯得尤為重要。像百麗、達(dá)芙妮、奧康這樣的品牌而言，自營(yíng)渠道遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于代理渠道，有力地保證了自上而下的執(zhí)行力，終端管理到位，因此品牌提升較快。

    出口形勢(shì)惡化也在客觀上加快了鞋企轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式的速度。受金融危機(jī)的影響，鞋類出口下滑較大，同時(shí)生產(chǎn)成本上升較快。2006年，出口一雙價(jià)格為15美元的女鞋，稅前利潤(rùn)可達(dá)到1.2美元；2008年，這雙女鞋的稅前利潤(rùn)就已銳減到0.2美元，利潤(rùn)銳減六倍之多。這種形勢(shì)迫使企業(yè)不得不重視品牌效應(yīng)。

    通過(guò)壓縮渠道成本以建立品牌優(yōu)勢(shì)，就成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。如安踏、特步、鴻星爾克等都在建立自己的自營(yíng)渠道體系，通過(guò)增加網(wǎng)點(diǎn)，改變商業(yè)模式，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量，使得企業(yè)的銷售文化最直接地與消費(fèi)者面對(duì)面，從而提升自身在消費(fèi)者心中的認(rèn)知度。

    對(duì)于二三線品牌來(lái)講，自營(yíng)體系的進(jìn)入門檻高、投入大、管理要求高，因此大多數(shù)采用自營(yíng)+區(qū)域聯(lián)營(yíng)的形式，前者為根據(jù)自己的實(shí)力開啟自營(yíng)店，以應(yīng)對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)白熱化導(dǎo)致利潤(rùn)日漸微薄所帶來(lái)的壓力，從而實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)增長(zhǎng)，后者為品牌廠家通過(guò)與區(qū)域代理商合作設(shè)立區(qū)域合資分公司，評(píng)估確認(rèn)股份比例，派駐管理團(tuán)隊(duì)參與日常經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)施區(qū)域聯(lián)營(yíng)。

　　比較而言，溫州企業(yè)在自營(yíng)渠道的建設(shè)上領(lǐng)先于泉州企業(yè)。在二三級(jí)市場(chǎng)上，隨處可見溫州鞋的專賣店。而同時(shí)期的泉州鞋則把目光投向了鞋城和部分市場(chǎng)。整個(gè)鞋業(yè)店網(wǎng)絡(luò)中，泉州鞋專賣店的比例不足10%%，這一比例相對(duì)于相同市場(chǎng)定位的溫州品牌的專賣網(wǎng)絡(luò)要遜色一些。

    總體來(lái)看，兩地的鞋企正處在相同的起跑線上，都期待盡早跳出商場(chǎng)博弈的局面，而剩下的問(wèn)題只是：誰(shuí)的力度更大些。