當前，眾多企業(yè)在國際金融危機中遭遇寒流的時候，溫州哈杉鞋業(yè)有限公司卻急速擴張，到2008年12月底，產值達到8000萬美元，銷售量比2007年翻一番。溫州哈杉鞋業(yè)有限公司董事長王建平說，因為始終堅持跨國經營、全球配置資源的戰(zhàn)略目標，才使其“轉危為機”。

　　王建平1987年開辦鞋廠。從為他人做“嫁衣”，到國外擺地攤，再到創(chuàng)立自主品牌，艱苦奮斗了十幾年。他深切感受到如果不改變策略，中國鞋類產品在國際市場上將沒有競爭力，目前所擁有的市場份額也難以保持。為此，王建平做了三件事：一是收購。他認為，在國際市場上樹立一個新品牌不如買一個老品牌，買了一個好品牌就等于買了一個市場。2004年，當王建平獲知意大利威爾遜制鞋公司創(chuàng)辦人威爾遜正在全球尋找合作者的消息時，他當即前往，收購了對方90％的股份。這一步，讓哈杉順利進入歐盟以及美國市場。

　　二是整合。收購威爾遜公司后，哈杉投入100萬美元與意大利合作建立了哈杉·威爾遜鞋類研發(fā)中心，將國外名企的信息、研發(fā)、品牌、工藝等優(yōu)勢資源與國內企業(yè)進行整合，不斷進行技術革新，在8個月里開發(fā)出500多個新產品，從而使哈杉的整體競爭力穩(wěn)步提升。

　　三是辦廠。2004年，哈杉開始在尼日利亞建廠，將國內的半成品運去組裝。2007年，哈杉在尼日利亞累計投資達到1300多萬美元，成為擁有4萬平方米廠房，年產皮鞋600萬雙的非洲最大制鞋企業(yè)。同時，哈杉還在阿聯(lián)酋投資建立進出口貿易公司、哈杉（美國）股份有限公司和哈杉（巴拿馬）貿易公司。如今，哈杉已在全球設有8個子公司、3個制鞋廠，擁有10條生產流水線，日產皮鞋1.5萬雙，實現(xiàn)了原產地多元化、采購全球化、營銷國際化，初步具備全球資源配置和跨國經營組織能力。

　　哈杉的盈利模式主要有兩方面：自主品牌和貼牌生產。按王建平的思路，哈杉今后就是要有一個主品牌帶多個子品牌，其主品牌就是“哈杉”，而子品牌在不同國家有所不同。王建平的理由很簡單：從原材料采購到半成品，需要在中國做半個月到一個月，然后通過海運到達尼日利亞需要兩個月，再清點、進倉需兩個月，半成品組裝需半個月到一個月，再銷售，直到資金回籠，至少要180天至240天，資金周轉率很低；但是做貼牌生產，別人先交定金30％，交貨期一般20天至30天，再付70％余款，不僅資金回籠迅速，還保證有合理利潤可賺。哈杉在溫州的工廠原來自主品牌和貼牌生產的產量為1:1，然而隨著經濟形勢的變化，貼牌生產訂單直線下降，他們及時調整了生產計劃，減少20％的貼牌生產任務，使自主品牌產量成倍上漲。

　　王建平高興地告訴記者，因為提前布局，哈杉2008年到處“拾遺”。例如，2007年，在意大利米蘭百貨公司的專柜，哈杉趁一位日本客商退出之機迅速進入，日夜加班推出新產品，這些新品比上年同季增加4倍。2008年7月，意大利中部一家大鞋廠倒閉后，哈杉又便宜地“撿”到了高級的設計師、工藝師，還有一批代理商。王建平說，威爾遜公司80多年在歐洲開出500家店，但是哈杉2008年一星期內就開店500家，比以前翻了一番，銷售量遞增100％。

　　王建平說，企業(yè)要在危機中尋求突破，第一要正確把握企業(yè)的發(fā)展方向；第二要加快技術創(chuàng)新和產業(yè)升級；第三要練好“內功”，從而提升企業(yè)的整體競爭力。

　　溫州哈杉鞋業(yè)有限公司生產車間一片繁忙景象。