在經(jīng)濟滑坡時，為了應對削減成本的壓力，管理者下意識的做法便是向員工施壓，要求提高工作效率。然而，這并不是你的最佳選擇，而且弊大于利。

　　一個更好的做法是，去了解員工在生活方面真正關心什么，從而讓他們有更好的工作表現(xiàn)。如果你真誠地去做，而不是僅僅擺擺樣子，搞些虛情假意的福利項目，那么，你不僅會減少壓力，而且也會避免將時間浪費在一些不重要的事情上，讓員工信任公司，恢復活力。

　　在困難時期，一名經(jīng)理可能會以下面三種方式對待某個員工，請比較一下：

　　“嗨，莎拉，今年光景不好，所以如果你想拿到獎金的話，你就必須扛住壓力，比以前更勤奮。抱歉，我知道這很難，但這就是現(xiàn)實。”

　　“嗨，莎拉，我知道現(xiàn)在你身上有很多壓力，我們所有人都一樣，真的。我想知道你能否搞定一切。如果需要幫助，請告訴我。”

　　“嗨，莎拉，我知道現(xiàn)在你身上有很多壓力，我們所有人都一樣，真的。我想確保你能將重要的事情都妥善處理，在這特別緊張的時期不至于心力交瘁。要把工作做好，你有什么小小的改進點子嗎？這些點子可以讓生活變得更加容易，那樣，你就擁有把業(yè)務做好所需的優(yōu)勢和專注，因為公司非常需要你最優(yōu)異的表現(xiàn)。”

　　第一種方式可以讓莎拉正視，甚或應對殘酷的現(xiàn)實，這是經(jīng)理基本工作的一部分。你將物質激勵與她的績效掛鉤起來，盡管績效標準不是基于結果，而是基于行為——通常這不是一種有效的工資分配方式。但是你并沒有涉及薩拉生活的任何方面，所以莎拉被弄得精疲力竭的風險很高。

　　第二種方式在一定程度上表現(xiàn)了你的同理心，表明你有興趣提供支持，但是顯得被動、含糊不清。所以，這不可能改變莎拉的行為，她也不會感到你是真的要提供支持。

　　第三種方式最能產(chǎn)生你對莎拉的期望。你承認了現(xiàn)實壓力，從一個人的角度，而不是員工的角度為莎拉著想。這種關懷將獲得忠誠及超常努力的回報。你表達了自己的期望，讓莎拉提出一些可以改善績效的切實想法，而且這些想法能讓莎拉生活得更好，有更好的機會完成重要的事情。這讓莎拉感到你希望聽到這些想法，同時愿意做出嘗試。同時風險也低，因為你沒有告訴莎拉她可以做任何事，你只是告訴她，你愿意嘗試那些對她以及對公司都有好處的新方法。

　　除了這些好處，當你在整個團隊表達這種期望時，你將有機會了解員工當中誰能通過創(chuàng)新最好地應對危機——這會為你提供更多的信息去評估每個人的晉升潛力。

　　然而最重要的是，如果你采用這種方法，你會發(fā)現(xiàn)在生活的各個領域，包括工作，滿意度和績效都出現(xiàn)了改善。我和我的研究團隊發(fā)現(xiàn)，當人們進行聰明的試驗來創(chuàng)造我所謂的“四贏”——工作、家庭、社區(qū)和自我（包括心智、身體和精神）都獲益——他們將把部分注意力從工作轉移到其他領域。然而，在所有領域，包括工作，滿意度及績效都會得到提高。一個悖論是：如果你更多地關注人們工作之外的生活，你就能使人們更高效地工作。這一點在遇到重大危機時尤其重要，因為在這個時候，人們在家庭、自我、社區(qū)方面都承受著特別大的壓力。