企業(yè)文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會(huì)穿上“鎧甲”而不愿改變

　　厲溫的變革最終以失敗告終，分析下來并非不符合發(fā)展環(huán)境，而是變革不僅沒有得到廣大員工的認(rèn)同，甚至造成嚴(yán)重的信任危機(jī)。況且，厲溫的變革從頭到尾以人事變革為主導(dǎo)，殊不知人事變革作為一種崗位競爭的手段，雖然可以激發(fā)員工的進(jìn)取意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，但絕不是企業(yè)文化變革的全部。而且，人力資源的重新配置，是要以公司組織能力的需要為前提，并非個(gè)人喜好。

　　符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的變革才是成功的變革，核心策略主要包括以下四個(gè)方面：

　　1、理通，變革推進(jìn)人要把變革的原因和道理充分的和員工溝通和交流明白，爭取大家的支持。尤其要培育和創(chuàng)造一種符合企業(yè)實(shí)際、催人向上的企業(yè)精神。而厲溫是“一向不會(huì)做太多的解釋”，造成員工“感覺如墜云霧之中”，變革內(nèi)容大都也是負(fù)面效果。

　　2、情順，除了讓員工理解變革的意圖以外，企業(yè)變革更要顧及員工的感受。而厲溫經(jīng)常的警告和責(zé)罵只能讓員工產(chǎn)生更大的反感情緒和抵制心理。

　　3、法到，無論如何，員工在變革中肯定會(huì)有一些抵制情緒存在，所以恰當(dāng)?shù)闹贫缺ＷC是必須的。厲溫在他的變革中不僅沒有告之變革的方法和要求，同時(shí)還讓員工對“獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)大惑不解”，實(shí)屬犯了大忌。

　　4、人正，企業(yè)文化變革的推進(jìn)實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則非常重要。要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅(jiān)決不做，用良好的形象帶動(dòng)廣大員工做好企業(yè)文化創(chuàng)新和變革。

　　主導(dǎo)策略確定下來，再談?wù)劤晒Φ钠髽I(yè)文化變革應(yīng)該遵循的步驟，主要在如下方面：

　　1、構(gòu)建清晰的變革愿景和戰(zhàn)略。變革推進(jìn)者要確立合理、明確、簡單而振奮人心的變革愿景及相關(guān)戰(zhàn)略，并將它傳達(dá)給所有員工，用“理通”的策略讓所有人員形成共識(shí)，建立責(zé)任感和信任感。

　　2、組織變革團(tuán)隊(duì)。成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)在變革伊始就召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威的人員，組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來擔(dān)任變革過程中的推進(jìn)工作。

　　3、營造危機(jī)意識(shí)。既然變革對于企業(yè)的發(fā)展來說是歷史發(fā)展的必須，那么除了像本案例中因客觀危機(jī)造成的不得不變革以外，企業(yè)還要學(xué)會(huì)營造危機(jī)緊迫感，改變員工對待變革的態(tài)度，引發(fā)他們追求變革、適應(yīng)變革的內(nèi)在動(dòng)因。

　　4、創(chuàng)造短期成果。變革推進(jìn)者要盡可能在變革實(shí)施后的最短時(shí)間里創(chuàng)造業(yè)績和突現(xiàn)成果，這樣不僅可以使參與者得到激勵(lì)，更能讓員工產(chǎn)生信心和動(dòng)力。

　　5、鞏固提升戰(zhàn)果。取得一些短期成效后，團(tuán)隊(duì)的信心已經(jīng)被調(diào)動(dòng)起來，變革措施也開始得到理解和認(rèn)可。這時(shí)，變革領(lǐng)導(dǎo)絕不能放松努力，更要加緊推進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的愿景。

　　6、穩(wěn)固變革成果。變革取得成功后，領(lǐng)導(dǎo)者還需要用相對較長的一段時(shí)間來鞏固成果，整個(gè)組織還需要不斷取得新的成功，以證實(shí)變革措施的有效性。

　　總之，企業(yè)文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會(huì)穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會(huì)經(jīng)歷陣痛。跨越了這個(gè)階段之后，企業(yè)就會(huì)形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。