美國學者威廉詹姆斯曾經說過：“人的思想是萬物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為；你播種一種行為，就收獲一種習慣；你播種一種習慣，就收獲一種性格；你播種一種性格，就收獲一種命運。”

　　企業文化是軟實力

　　毛澤東領導的工農紅軍，很多人都是大字不識，但卻服從命令聽指揮，戰斗力超強，深得民心，甚至完成了偉大的長征，有兩個重要的原因：

　　一個是，描繪一個偉大的愿景，形成共同的核心價值觀，即：解放全中國，推倒三座大山，讓人民當家作主；

　　另一個是，善于利用軟性的東西，來提升團隊的道德標準，規范其行為準則，比如《三大紀律八項注意》用歌曲的方式，把“不拿群眾一針一線 ”、“一切行動聽指揮”這些“最高準則”明白無誤地讓每個人都接受；再比如，通過塑造典型，讓人們有了楷模和標桿，如張思德、白求恩，以及后來的雷鋒、王進喜。

　　這些取向，如果對應到企業，就是“企業文化”。

　　杰克•韋爾奇有過論斷：健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源！

　　企業文化雖然不能直接產生經濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發人的創造力、凝聚力和執行力，確保企業產品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進而提高企業競爭能力和發展動力，促動企業健康、持續發展。

　　海爾的激活休克魚，華為的狼文化等，對提升企業競爭力起到了決定性的作用。

　　我們認為，制藥業企業核心力營銷能否決勝，首先是強勢企業家驅動，其次，是企業家要給所帶領的企業注入文化基因。

　　海爾、蒙牛、阿里巴巴這些企業是學習的典范。

　　企業文化三個源泉

　　企業文化到底是什么？

　　管理學家有許多的定義。比如，企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

　　管理學家約翰•科特則說：企業文化是一個企業中的人們在潛移默化中逐漸形成的、共有的、含蓄的標準。這些標準構成企業的規則。

　　我們認為，企業文化就是企業的性格，具有四大功能：增強團隊凝聚力；規范價值導向與行為導向；激勵團隊創造力和戰斗力；提高員工的自覺性、積極性和自我約束力。

　　就像我們個人，脾氣秉性看不見摸不著，但卻決定著我們的一切行為。

　　那么，企業文化從何而來，這種性格由誰來塑造？

　　第一個，是企業創始人。正所謂，“楚王好細腰，全國猶餓死”。企業是創始人的孩子，企業文化必然有他的性格基因。他的閱歷、信仰、秉性、價值觀，決定了企業文化的雛形和走向。

　　比如，低調的任正非和張狂的馬云，賦予華為和阿里巴巴的企業文化，是截然不同的；喜歡喝酒拉關系的和喜歡創新求變的企業家，企業文化也會是天壤之別。

　　從這個意義說，在中國企業普遍歷史不長的前提下，說企業文化就是企業家文化，是很準確的。

　　第二個來源，是企業所推崇和執行的管理模式。將企業家文化豐富、提煉和改善，通過制度建設和流程規范，滲透到團隊中，形成團隊文化。

　　第三個來源，是產業經濟文化的發展趨勢。比如，當前制藥業是以“創新”為趨勢的，那么，企業就應當對原有的文化進行修正，進行文化創新

　怎樣建設企業文化？

　　制藥企業怎樣建設企業文化？

　　首先，最高領導人驅動。給企業文化以魂魄。

　　從企業家自我抓起，企業家要經常思考、學習、自我修煉，提升自己的境界。忠實嚴守企業價值觀，并敢于揚棄舊文化，發展新文化。

　　蒙牛提倡“百年蒙牛，強乳興農”的使命和“創第一品牌，建中國乳都”的愿景，以及“大勝靠德”、“大智靠學”、“大牌靠創”的文化主線，為蒙牛的可持續發展奠定了基礎。

　　企業家要為企業文化構建骨架，確立一系列的核心文化理念，包括愿景、使命、企業精神和核心價值觀等；同時，應盡量涵蓋企業內各個系統的管理和經營理念，以向員工明示企業秉持什么、提倡什么、反對什么、要走向何方。

　　想一想：企業生存和發展的目的是什么？個人最終奮斗目標是什么？怎樣把優秀的人才集中到企業，并激發其積極性？通過什么途徑能在行業的新形勢下做強做大？

　　我們認為，制藥企業的企業文化有幾大關鍵詞：創新、誠信、良心、務實。

　　第二，評估企業所處階段，建設適應發展的企業文化，給企業文化以血肉。

　　初級階段，先求生存、突圍求變，文化應當求新、冒險、高效；中級階段，是提升競爭優勢，需要規范、合作、團隊意識的企業文化；高級階段，文化則需要誠信、進取、自我突破。

　　在清楚了自身企業的所處階段和目標后，需要建立一個跨部門的文化建設團隊，建設規章制度、組織機構、行為模式、視覺識別等，以完成公司文化理念的傳達和活動的組織等工作。使價值理念滲透到生產、經營、管理、服務各個環節中去。

　　海爾的“敬業報國、追求卓越”和“真誠到永遠”的核心價值觀不變，在不同生存階段，海爾倡導了一系列體現時代規律的價值理念，如：“賽馬不相馬”、“先難后易”、“國門之內無品牌”、“只有創業、沒有守業”、“要么不干，要干就要爭第一”、“OEC管理”等等，都是不同階段按照不同的目標需求，提出并建立的。

　　第三，要強化固化企業文化，從制度到文化，從文化到制度，良性循環。

　　阿里巴巴將價值觀歸納成為“六脈神劍”：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業 。

　　選人上，首先看其個人取向，與阿里巴巴的價值觀是否匹配，然后才是個人能力、履歷。如果不能融入阿里巴巴的企業文化，再強的能力、再漂亮的履歷也不予錄用；同時，阿里巴巴把價值觀落在實處，在其考核體系中，個人業績的打分與價值觀的打分各占50%。也就是說，即使一個業務員擁有很好的業績，但是價值觀打分不達標，在阿里巴巴依然會面臨淘汰。

　　這樣就能不斷地固化、強化企業文化，讓文化力生生不息。

　　第四，要在內外兩個方向鼓動宣傳企業文化。

　　在內部，企業文化決不是寫在員工行為守則里就ok，也絕非文縐縐的語言，還要用活潑的形式，多樣的媒介，讓員工去看去聽去感受，比如做到網站上，掛在墻上，印在名片上，編到歌曲中，通過鮮活的案例范本將“理念故事化”，宣傳欄、辯論會、演講比賽、內部期刊等媒介，喚醒激情和使命感，鼓舞斗志，比如，我們常常說到的海爾“砸冰箱”事件；

　　在外部，企業家要成為代言人，在合適的機會去演說，通過公關宣傳，進行宣傳滲透，讓商業客戶、終端消費者、政府、媒介都感受到，比如阿里巴巴從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，就是馬云通過在新聞訪談、出書、網站等多種渠道，讓人們心向往之的。