面對金融變局這樣的一種宏觀經濟環境，處在區域型產業集群中的企業，總的來說有三種主要選擇。

　　第一種是通過與產業整合者的協同，實現價格變現，良性退出后尋求新的投資領域。要有效達到這一目的，就要求企業具有良好的產業并購談判能力，地方政府也應給予足夠的配套政策支持，比如說對一些歷史賬戶的處理，對歷史稅收政策變化以后遺留問題的處理，對過去不規范狀況下法律法規問題的有效解決等等。

　　第二種選擇就是通過調整自身的結構特點，重新定位，尋找到在產業生態系統中的位置，完成自身在新的產業生態系統中的價值獲取，以此實現可持續的發展。

　　第三種是通過自身的創新與努力、政府的扶持成為引導本地區產業中的主導型企業，通過對外的市場拓展、品牌塑造，建立起具有市場影響力和產業鏈號召力的優勢品牌，以此為龍頭，引領和帶動產業集群的發展。那么，我們就逐一地來分享這三大產業出路。

　　尋求并購整合

　　2005年到2008年期間，整個市場環境發生了重大的變化，這個產業的變化就是外資開始進入，特別是外資品牌企業開始重拳出擊，去并購大量的中國企業。另外，隨著一些內資企業的崛起，也成為并購的另一部分主體。

　　目前，并購市場上外資所占份額相對高很多，而且近期國家商務部開始鼓勵外資以“并購”方式進入中國市場，這是外商投資的新趨勢。

　　這種并購將是中國產業發展的重要趨勢，因為，在金融變局的情況之下，尤其在我國進入高成本運營通道的背景之下，企業的成本都在上升，而銷售價格卻無法輕松地提高，這就使得企業的利潤被攤薄、被吞噬。當企業的成本上升、利潤被壓制的時候，往往就是并購行為大幅度增加的時候，這時候，任何一個企業都可能更為關注規模效應。在過去的兩三年當中，中國的并購行為較之過去有了大幅度的增加，就是因為有著這樣的經濟背景。

　　作為我們中國的企業，如果選擇了被并購，那么，我們唯一考慮的就是以合適的價格，實現企業價值。這是一個變現的過程，企業家不要覺得就是把公司賣了，不情愿。我們通過把公司進行股份的轉讓，拿回寶貴的資金去投身到新的產業發展之中，其實是更重要的戰略抉擇。“五次創業才能取得真正的成功”，所以，對于公司并購，企業家要有寬闊的胸懷，只要不是事關國家經濟命脈的核心產業，并購是企業發展的重要模式之一。

　　以食品行業為例，山東有一家民營餅干企業——正航食品有限公司，擁有1800名員工，9條生產線，年產量大概在11萬噸左右，產能是達能的兩倍，是華北地區主要的餅干生產商之一。但是，由于品牌低端，這家企業的總銷售額卻只有達能的30％。這家企業當時的總資產是1至5億元人民幣，凈資產6000萬元，還有9000萬元負債。這也意味著，企業經營中由于負債而要支付的利息費用很高，經營利潤的很大一部分都被財務費用吃掉了。由于原材料和經營成本上升非常快，終端價格也無法提高，導致經營中的獲利非常有限，處于苦苦支撐的狀態。

　　這時，達能主動提出來要收購這家企業，以擴大生產能力。達能的收購條件很簡單：按照凈資產價值對企業估值，支付4200萬元現金，并償還所有負債，收購企業70％的股權，實現控股并主導管理。這時候，這個企業應該如何決策？

　　從本質上講，賣和不賣是一項決策問題，但是怎么賣是一個藝術問題。如果決定了要賣，那么，余下的核心問題就是如何對資產進行定價了。

　　但是，很多民營企業對這個方面的認識是非常陌生的，往往被外資以很低的價格買走，這對中國企業是不利的。形象地說，并購談判通常有三種談法。

　　第一種談法稱之為“談結果”。就是對價格討價還價，這是比較低級的一種談判方式，結果也不會太好。

　　第二種談法是“談過程”。重心在于如何對企業資產進行估值，就賬面資產的估值方式進行明確。

　　第三種談法是“談前提”。就是選定更有利的估值方法，例如，按照企業未來現金流量折現的估值，或者通過對行業內市場的公允評價進行重估。

　　更重要的是不能在一棵樹上吊死，應同時主動跟產業內有并購可能的多家企業展開談判，來估出一個大致合理的價格范圍。

　　正航食品有限公司正是采用了“談前提”的形式，并且與達能、卡夫等多家企業展開并購談判，最后被另一個全球食品行業巨頭家樂氏并購，資產的估值定價較之達能慣用的凈資產模式更為合理。

　　中國的民營企業在金融變局的經濟環境下，尤其是信貸緊縮的環境里面，應該做好被并購的思想準備，積累足夠的金融談判意識和能力，甚至主動去尋求被并購。在并購中，盡量考慮一部分換股方式，不要只是拿回現金，因為通過換股可以分享未來公司發展或上市的更大收益。如果我們不做必要的準備，結果可能就會出現溫水煮青蛙的狀態，等到有一天你的成本已經支撐不住了，因為環境變化造成資金鏈緊張，各種融資渠道又被堵死的時候，企業可能就會面臨猝死的危險局面，那時，就不會有人來并購了，或者并購價格會極低。因為，到了那一步，你已經不可能擁有談判的主動權了。

　　與龍頭企業建立聯盟

　　企業的第二種產業出路是建立聯盟，成為產業鏈中龍頭企業的配套企業，并努力形成戰略互動。這來源于對自己的產業定位，如果將龍頭企業定位為開發區產業集群中的主要推動力，與之配套就是將自身定位為輔助推動力。

　　這種模式下，通過質量、效率與服務的競爭，成為龍頭企業的主要上下游配套資源，除了會獲得更加穩定和健康的發展，也會使自身抵御風險的能力大大增強。而在不同的產業集群中，與大型國企組成戰略聯盟是一種最佳定位。

　　中央政府所管理的工業現代化的基本骨架，一個是特大型的重點國有企業，集中在能源、資源領域和關系到國計民生的重點行業里，主要用于對經濟領域中主要的、重要的生產要素的價格實施有計劃的控制，以保證國民經濟和社會發展總體平穩，不出現惡性的通貨膨脹和嚴重的居民常用消費品短缺。因此，可以簡單地理解為，中央對經濟的功能既有發展，也具有保障功能。

　　未來中國國有企業整體實力不會弱化，只會強化，整體數量會大幅減少，但個體實力將迅速增強，中國出現世界級企業或企業集團短期內最大的機會還是“國家隊”。

　　按照世界級企業發展的規律，其所形成的“群居價值鏈”是其核心競爭力。因此，中國的“國家隊”也將越來越快地改變過去“小而全”的傳統模式，逐步走向“群居價值鏈”，帶動一大批中小企業在研發、設計、分銷、零售、服務各個環節進行配套服務。由此，成為“國家隊”的供應商、服務商等配套模式，將形成巨大的商機。

　　如果說“國家隊”大型企業是航空母艦，那么它也需要大量的驅逐艦、預警機進行輔佐與支援，所以，中小企業的配套服務能力對于提升“國家隊”的全球作戰能力也至關重要。

　　這里要打破兩個誤區，一個誤區是覺得配套服務不上檔次，另一個誤區是把配套服務的核心能力設定為請客吃飯拉關系。其實，配套服務是一個專業領域，在很多情形下甚至是高科技，因為能夠為世界級企業提供配套服務已經是很高水準的表現了。

　　因此，戰略聯盟關鍵能力在于如何通過專業能力與快速反應能力，與“國家隊”形成戰略層面的互動能力，靠請客吃飯拉關系的時代早晚要結束。

　　搭建自主生態系統

　　企業依靠自己的能力創建強勢品牌，搭建自主生態系統，無疑注定是一條最為艱辛的出路，但也注定是一條價值最大化的出路。在金融變局的時代里，意味著更多的“危”與“機”，如何充分地把握住每一個難得的歷史契機做到始終領先一步，是選擇這條道路成敗的關鍵。

　　即使在受到人民幣升值沖擊最大的服裝產業，我們也依然能看到李寧集團、安踏集團等成功案例。安踏的成長歷史其實是中國服裝產業演進的歷史縮影，也是中國服裝產業生死轉型的成功模式之一。

　　1983年，國際巨頭耐克公司在晉江設立工廠，生產運動鞋，并開始開拓中國市場，這也迅速帶動了晉江的制鞋產業。到了20世紀90年代，晉江幾乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整個晉江有大小鞋廠3000家左右。但隨之而來的是快速發展的危機。由于制鞋企業良莠不齊，很快晉江鞋業出現質量危機，甚至出現了所謂的“星期鞋”，鞋子穿一個星期就壞了。晉江鞋業信譽嚴重受損，剛剛打開的內需市場漸漸地拋棄了晉江的制鞋企業。這時候，大家將目光紛紛轉向國外產品代工和貼牌出口。

　　安踏本來也是這些企業中的一員，而且是較小的一員。1997年的金融危機，使安踏認識到出口代工的模式存在巨大隱患，而中國企業的真正立足點還是在內需市場，于是，安踏開始大力度地建立全國營銷渠道。

　　1999年，安踏的渠道建設達到一個較為廣泛和穩定的程度后，開始了大范圍的全國性品牌宣傳，邀請當時的著名乒乓球運動員孔令輝作為形象代言人。這一舉措取得了不俗的成績，2000年，安踏的營業額突破3億元，是1999年的6倍。

　　這時，安踏將重心投向了國內渠道的強化與提升，通過優勝劣汰的方式優化渠道結構，并從單一的運動鞋產品擴展為全面的體育裝備產業中。此時的安踏又將戰略重心開始轉向研發，并開始開拓國際新興市場。品牌專賣店遍布東歐、亞洲各國，甚至已經成為俄羅斯市場第一運動服裝品牌。

　　2007年，安踏在獲得了中國巨星姚明所在美國NBA休斯敦火箭隊老板亞歷山大的3000萬美元戰略投資后，于同年10月在香港證交所成功上市。值得注意的是，這一年是初級加工制造出口型企業最困難的一年，大量的企業開始轉產甚至倒閉。

　　安踏通過自我滾動發展模式搭建一個產業生態系統，同時，在自主品牌建設過程中，采用資本整合方式也是極為重要的模式，這也是中國企業非常薄弱的方面。資本整合也是一種重要的搭建生態系統的方式。

　　通過資本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增加了產業的整體能力。如果我們把企業比喻為一個碎片，那么，這個碎片的價值和能力都很有限，當風暴來臨的時候，就會被吹走。而初級的整合就是將這些碎片凝聚成一塊磚頭，或者一塊瓦片，使企業的價值得到質的提升。最高級的整合就是將這些磚頭瓦塊搭建成一棟房屋，一座宮殿，從而實現價值飛躍，而且能夠遮風擋雨，抵御各類重大的金融風險。

　　所謂藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經過去了，新時代的高手都是“群居價值鏈”，價值鏈之間的競爭代替了某個企業之間的局部競爭，長期競爭代替了短期競爭。合并是戰略性聯盟的極致表現，雙方的關聯性是如此之重要，雙方資源的連接性是如此之重要，以至于雙方必須在最高層面——資本層面展開深度合作。

　　中國企業在國外不敢漲價，因為國內同行都處在惡性競爭的環境之中，不僅大家都沒有利潤，而且都沒有技術研發、品牌塑造的持續資金，這樣的股東價值絕對有限，而且在國外還到處被“低價傾銷”所詬病。如此惡性循環實在是令人扼腕，中國企業為什么不試著通過各種層次、各種方式的“聯合”來改變這種被動局面呢？不要說這不可能，這是一件必須做的事情，只是身處其中之人還沒想到解決方案，還沒有英雄出來挑頭。

　　企業無論是循序漸進的自我滾動發展，還是依靠聯合的力量實現飛躍，要建立自己的品牌，一定不是單靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供應商和經銷商共同去實現，也就是說，在發展品牌的同時，一定也“要”發展自己的生態系統。在這里，品牌企業就是龍頭，就是生態系統的核心，它有責任去維護整個系統的利益，也必須去維護這個系統的穩定，當然也要擔負起對這個系統的管理。