奧運熱潮后，安踏將憑借自己的垂直業務模式，以及“產業閉環”應對即將到來的新一輪市場沖擊。

　　“全場運動鞋產品5折，最低99元起。”這是北京某家體育用品專賣店門口懸掛的宣傳標語。僅僅半個月前，這些新品大部分還賣到800元以上。

　　好景不長的不止是這個店面，在奧運熱潮結束后，眾多運動品牌又繼續回到低價促銷的漩渦之中。包括阿迪達斯、耐克等國際品牌在內的企業已經將部分奧運概念產品掛起了“降價”的招牌。

　　“一方面各個品牌不斷下調產品售價，另一方面是房租和人力成本在上升，體育用品企業必須學會在激烈的競爭中保持利潤增長，這是全行業都面臨的挑戰。”安踏體育用品有限公司品牌管理中心總監徐陽表示。

　　安踏9月2日公布的2008年半年報顯示，受惠于品牌專業形象加強、渠道拓展升級以及產品組合不斷豐富三大因素提振，上半年營業額突破人民幣22億元，較去年同期攀升逾50%，凈利潤達4.34億元，超過了李寧、特步等同行。考慮到安踏鞋類產品92.1元和服裝產品43.8元的平均售價(批發價)，如此業績超出投資者的預期。

　　在體育用品市場一片紅海之爭時，安踏用自己的垂直業務模式和“產業閉環”以及多年來對研發的高投入，抵御住了國際動蕩經濟形勢的沖擊，并為未來的發展贏得了契機。

　　后奧運 垂直業務模式抵御風險

　　“業績高速增長得益于我們的垂直業務模式。”徐陽稱。發跡于生產業務的安踏，在體育用品的采購、生產、研發、推廣、零售等環節已有超過10年的布局，“這些經驗有效保證了品牌的競爭力及利潤的穩定性”。

　　中銀國際分析師胡文州表示，安踏的最新業績亮點之一就是公司逐步減少向經銷商提供的批發折扣，這反映了經銷商對品牌盈利能力的認同。胡文州在一份研究報告中指出，08年上半年，安踏的運動鞋及運動服的批發價格分別同比增長7.2%與5.5%。

　　成立于1994年的安踏屬于晉江第一批運動鞋生產企業。就運動鞋生產而言，安踏已經有近20年的經驗。

　　安踏高層很早就意識到“生產不可能是安踏的全部”。2001年起，因孔令輝代言迅速崛起的安踏有意識地把公司布局延伸到生產環節以外的地方。公司完成了從生產到自營銷售的體系構建，尤其在二、三級城市擁有極高的覆蓋率。

　　2005年，安踏創立了中國第一家運動科學實驗室。迄今為止，這個機構已經為安踏貢獻了超過40項國家級專利。包括“舒感膠”、“專業運動員腳型資料庫”、“人體工學的立體剪裁”等新技術。目前，這些技術基本完成了市場化的轉換，將陸續用于產品生產。其中，安踏的代言人、NBA球星斯科拉已經穿著使用“芯技術”和“舒感膠”技術的安踏籃球鞋參加北京奧運會比賽。

　　無論是渠道的鋪設還是先進技術的研發都證明了安踏的供應鏈管理能力。2007年安踏上市時融資31.68億港元，創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的最高記錄。今年6月，美林證券將安踏列為“內地體育用品首選股”。其中，獲得國際資本看重的條件之一即是安踏在中國一線運動品牌當中獨特的垂直業務模式。從產品設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個環節，安踏公司自2001年起就逐步完善，不僅能保證公司在各個環節都能控制成本，而且在終端競爭時依靠整合優勢提高產品溢價，保證利潤。

　　做抉擇 出口還是內銷

　　安踏首席執行官丁志忠對本刊說：“安踏，乃至整個晉江系，受國際經濟環境變化影響少于耐克、阿迪達斯等國際品牌。晉江制鞋行業中的幾家龍頭企業，目前都集中在國內市場，這種內向型的戰略定位決定了整個產業鏈的基本面不會受到國外經濟環境的過多影響。”

　　經過多年的發展，晉江很多的制鞋企業都把戰場設在國內，這就使得當地的整個產業鏈很少依賴于進出口，從原材料到成品都可以在本地生產和供應，從而形成了一個“產業閉環”。

　　在安踏生產的一雙運動鞋上，會用到一百多種原材料，涉及三十多家供應商和加工商，因此，經濟環境上稍微有所風吹草動，產業鏈上的各個環節都會把目光投向安踏或鴻星爾克這種龍頭企業。

　　“壓力肯定會有的，”丁志忠坦言，“但是，我們的優勢也是別人所不具備的。”在他看來，晉江已經形成了一個非常健康的產業集群，原材料加工方面不會受制于人。據透露，普通的加工商每個月都要接受安踏、鴻星爾克這類大企業的審核，如果產品出現瑕疵，那下個月就會取消它的供貨資格。

　　“沒辦法，供應鏈非常完善，它們不愁找不到替代者。”龍頭企業之所以非常強勢，一個重要原因就是加工商的原料大多來自前者的提供。“它們對原材料的品質要求非常高，基本上是自己買進之后再交給我們加工。”一位為鴻興爾克提供加工服務的鞋廠老板說。

　　國內布局、本地采購，這是晉江眾多體育品牌與國內一些品牌的顯著不同。曾經在聯想供職長達八年的安踏副總裁張濤是晉江系企業中第一個具有博士學位的職業經理人，他引用了長江商學院教授項兵的一個觀點：中國制造的下一個布局應是“鏈條對鏈條”，即固守原有的制造環節，同時向產業鏈上游和下游進軍，從而提升對整個產業的議價能力。

　　這種議價能力讓安踏、鴻星爾克等知名企業有了足夠的回旋空間應對身邊的大大小小的供應商和加工商，這顯然是耐克、阿迪達斯這樣的全球性公司所不能企及的，因為后者的供應鏈遍布全球，雖然代工能力都很強，可一旦遭受越南式的金融危機，脆弱性就會立即顯現，而這又回到一個最原始的問題：生產制造環節該不該外包？

　　張濤的回答多少有些“含蓄”，他為本刊記者引用了漢默斯(Richard Hames)在《全球化領導的五項素質》中的一段話：一些人認為，全球化策略可以用一個詞概括：外包。運作一家跨國公司不可能這么簡單，并且這也不是一個最佳選擇。外包是通過將非核心項目交由第三方處理來節約成本，而審核第三方的唯一標準則是：省錢。特別是在競爭市場上，外包是一個簡陋的不讓人滿意的工具。

　　學李寧 開發“民族性資源”

　　隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪感正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要紐帶，而與消費者建立良好關系可獲得產品的高溢價，徐陽說：“安踏在營銷上加強建設了品牌‘民族性’資源。”

　　近年來安踏先后傾力贊助中國男子籃球職業聯賽(CBA)、中國排球聯賽、排球錦標賽、排球大獎賽以及中國乒乓球超級聯賽等賽事，這些贊助為安踏贏得了“中國聯賽發動機”的美譽。

　　這些投入提升了安踏的形象，對“民族資源”開發來講尤其有利。據安踏香港上市公司剛剛發布的財報顯示，2008年上半年安踏已經完成1300萬雙運動鞋和2110萬套運動服裝，其中服裝產品的銷售量接近2007年全年的銷售量。

　　安踏董事會主席兼首席執行官丁志忠表示，未來安踏將在功能性體育用品、兒童體育用品和時尚體育用品市場加大投入，保證利潤增長。受此提振，摩根士丹利預計安踏在今年第三及第四季訂單仍可按年增加50%及80%，繼續支持盈利表現。

　　安踏的競爭對手李寧公司正依靠大規模的品牌推廣來擴大領先優勢。該公司在北京奧運會期間贊助的四只中國代表隊多次奪得金牌，大大提高了李寧在中國的人氣。高額的推廣費用，加上品牌的奧運效應，無疑給安踏帶來壓力。

　　在難以用常規手段超越對手的背景下，安踏希望以細分策略開拓市場，以發揮供應鏈優勢。有消息稱，安踏正在配合全國體育用品標準化委員會完善國內運動服標準體系，力爭通過標準化、技術化的優勢在競爭中占據先機。