作為我國果汁市場的老大，匯源果汁宣布被可口可樂公司收購后，遭受到很多網民的抵制，也有很多營銷專家紛紛撰稿發表自己的觀點。筆者也在思考，比如匯源為什么要賣掉？匯源為什么不賣給非常可樂（娃哈哈）？因為筆者致力于研究中國銷售隊伍管理問題，故一直沒有加入匯源賣身或匯源西嫁的事件探討。筆者寫過中國飛躍危機與銷售隊伍管理，從銷售代表的銷售道德思考三鹿事件，從銷售代表的猝死思考銷售壓力管理，今天在網上搜索到匯源裁員，才意識到有責任與同道們來探討匯源的銷售隊伍管理問題。筆者根據網絡信息，瀏覽過200多篇關于匯源的文章，歸納出匯源的銷售隊伍存在五大問題，因為材料都是二手資料，欠妥的地方，敬請同道們指正。

    1，  匯源的銷售隊伍的銷售文化肯定有問題。某匯源員工在網上公布了他給朱禮新的信中提到：現任某區域銷售經理姜某，他在匯源干了十來年，無論在江蘇大區還是鹽城工廠，大家都能感覺到他是在用心為匯源服務，可鹽城工廠總經理孫某把人家往死里整，聽人說姜某在總部督察部時和他有過結。孫某來鹽城工廠就職后，孫某就以市場未能搞好為由，將姜某調到倉儲部做經理，姜某并沒有因此而懷恨在心，反而在倉儲部很努力將工作做好。去年年底發貨高峰時，他每天正常休息不會超過5小時，我們員工是看在眼里，疼在心里，可到最后還是被孫某以種種理由調到市場銷售狀況較差的某區域。盡心為匯源辦事，為匯源服務的人就是這樣的下場嗎？這與匯源在網上公布的人才觀非常矛盾。從朱禮新在這次匯源賣身給可口可樂事件中表現來看，如“企業要當兒子養，要當豬賣。品牌無國界。賣企業不是賣國。轉戰產業上游”就可以看出朱總不是有責任的企業家，不是一個誠信的商人，他的眼中只有錢。他不知道匯源的今天是他多年來掛在嘴邊的民族產業而成就的，他忘掉了“匯入大海，源自中國”對國人的召喚。這是中國百姓買匯源果汁的精神因素。這就是民營企業在管理層次還落后的情況下，還可以做大的原因。很多企業老總沒有認識到這一點。在需要大家來購買的時候，就說自己是民族品牌，服務三農。而賣個好價錢的時候，卻說無國界。這種沒有誠信的商人，打造出來的銷售文化必然是沒有誠信的消極文化。他們說的與做的完全不一樣，在事情真相面前，還指鹿為馬，愚弄消費者（他人），故優秀的姜某就成為這種文化的犧牲品。筆者認為銷售管理的問題的根因就出在此。這種沒有誠信的文化，必然會召集沒有誠信的人加入其隊伍，而有誠信的人則被逐一趕走。

    2，  匯源的銷售戰略規劃有問題。從2002年開始直到今天，匯源的銷售組織結構一直在“改革重組”，從營銷總部制到事業制，再到大區制，再到銷售子公司制，最到銷售子公司專營制，銷售子公司法人制，銷售渠道從經銷制到專賣店（終端管理制）。結果銷售管理出現了機構臃腫、管理滯后、工作效力低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費用高等不良狀況。結果出現少數專營公司為降低經營成本急于裁減銷售代表。結果出現匯源公司鼓勵銷售代表簽約成為其經銷商去開辟空白市場，目前已有647名銷售代表成為其經銷商。可見經銷商的實力是多么薄弱。結果出現專賣店和經銷商矛盾重重，相互殺價與竄貨，既影響了經銷商的積極性，也讓專賣店難以支撐其開銷，最后專賣店變成了違背匯源本意的“花瓶”。兩派俱傷！這些舉措表明匯源公司的銷售戰略規劃存在問題，筆者在外資企業從事銷售管理，發現他們一般采取漸進式的銷售組織變革，他們的銷售組織是從銷售公司轉為大區制再轉為事業制，再到大區與事業混合制。銷售渠道管理需要向娃哈哈學習。娃哈哈成功的秘籍之一就是建立了聯銷體網絡模式，并幫助經銷商賺錢，而匯源則采取專賣店與經銷商創錢賺。有位匯源銷售代表去年在網上說，匯源對于經銷商的管理運作非常原始與落后，采取總代制，并按裸價供貨給經銷商。而終端商從訂貨到貨上架時間長達7天左右。銷售渠道管理沒有理順，源于銷售組織變化無序。我們知道娃哈哈一年銷售額為187億時，只有48個辦事處，2000多名銷售特使（幫助經銷商與終端銷售商），而匯源年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個辦事處，4000多名銷售員。結果匯源再2008年上半年年裁掉了1406名，從年初的3926名，裁到2520名，銷售額為12.94億。雖然筆者沒有計算過匯源的銷售隊伍拐點，但是筆者認為匯源的銷售隊伍肯定存在邊際遞減現象。匯源的銷售隊伍管理跨度與幅度肯定存在不合理，否則銷售特使的銷售效率不會這么低，匯源的銷售代表平均銷售額為600多萬人民幣，而娃哈哈的銷售代表平均銷售額為930多萬。另外匯源在2007年銷售額為26億時，宣布2011年銷售目標為100億。這就令筆者想起了杭州綠盛集團董事長在浙江大學EMBA的講座中提到綠盛將在下個五年規劃中銷售額達到100億，他說這100億是以前五年的平均每年增長速度乘以現在的銷售額而來的。筆者想匯源公司的銷售戰略銷售目標可能也是這樣毛估估出來的，是拍拍腦袋而出來的銷售戰略數據。可見我國的銷售管理者根本不懂得用市場關鍵因素派生連比漏斗法與PEST分析來進行戰略目標的規劃。這就是我國很多企業不能突破第二次騰飛的根因所在。

    3，  匯源的銷售人力資源管理有問題。有位匯源員工在網上發布了對匯源果汁銷售管理的N種“不理解”。其中談到：1，s大區在工廠調來27名營銷人員，(注:大部分是剛畢業的學生，工廠z總要求他們在Z市干一個月然后回工廠，相當于實習一個月)27人知道一月之后回工廠，工作完全屬于磨洋工，能少干就少干，能不干就不干；一月之后27人回工廠，總計鋪貨不超400箱。試問:剛畢業的學生有一線營銷經驗嗎？一個月能熟悉Z市路線和市場嗎？2，Y經理開會不在，回來之后銷售代表s打小報告，將所有銷售代表都告了一遍。（基本都是哪個男銷售代表又和哪個女銷售代表吃飯去了，哪個銷售代表幾點之前沒有回辦事處等等）結果Y經理將所有銷售代表全部訓斥一遍，更出人意料的是銷售代表s被當場提成辦事處主管，造成辦事處人員人心渙散，喪失斗志，此后辦事處拉幫結派，毫無團隊精神。3，z市所有銷售代表上崗時都沒有經過任何培訓，公司只發了個產品手冊，到了辦事處之后，Y經理也只是在開晨會的時候簡單說了一下公司理念，教大家喊了一下口號，至于公司主推什么產品，如何打擊競品等支字未提，以至于許多銷售代表第一天拜訪終端時不知道產品價格和品項，鬧了個天大的笑話。從這些信息種可以預估到匯源公司的銷售人力資源管理存在“招聘、培訓與提升”種存在嚴重的問題。這種銷售隊伍的銷售效率再也很難推動公司發展。而朱禮新等匯源的高管們，卻把今年銷售額與毛利遞減歸因于外部環境，如水果價格上漲與雪災地震等。這就是匯源公司的直接悲劇所在。我們其他的本土企業要從中吸取教訓，加強銷售部人力資源管理的提升與訓練。強大的品牌最終會因為銷售隊伍管理水平落后而被消滅。

    4，  匯源的銷售隊伍輔導有問題。我們知道銷售輔導工作是指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業務能力的實地輔導、銷售過程管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。在七大管理中，銷售總監一般會偏重銷售報表管理與銷售會議管理，他們把很多精力用于會議的召開，疏于銷售會議的管理，對于實地輔導幾乎也很少進行。匯源公司的銷售管理者們也是如此，如那位匯源員工談到“1，銷售代表每天按點準時出發，但實際情況如何呢？銷售代表經常漏訪，公司規定每天按規定路線拜訪50家，銷售代表只拜訪規定路線前半段或只拜訪幾家大店，等天一熱便找地方涼快去了；銷售代表經常走馬觀花式拜訪，去了只問老板一句“要不要貨”便走人，用不了一上午拜訪完成，下午便去上網了；銷售代表經常大單化小單，今天跑了訂單20箱，回去只寫10箱，那10箱干什么用？明天歇班，留著明天用。試問：銷售代表這樣做Y經理難道不知道？經理不看銷售代表的日報表？看了就不知道查查是真是假？那樣還寫日報表干什么？我不理解。2，z市HY果汁市場鋪貨率極差，宣傳畫毫不夸張的說整個z市見不到幾張，在z市HY百分百果汁在餐飲行業除了養加加果汁外幾乎無競品，但卻放著餐飲不做（餐飲操作較為復雜，經銷商不配合，不愿做，廠家業務也不會操作），更可笑的是，仲秋節臨近，公司投入大費用推廣禮品盒，Y經理放著生活區不做，卻讓銷售代表把費用都用在市區的一條商業街上，主做商業街，周邊沒有任何生活區。”這些問題都表明匯源公司的銷售管理輔導有問題，銷售管理者的管理技能與進取心不足以支撐公司進一步發展。銷售代表是公司的命脈，而銷售主管決定了銷售代表的銷售士氣。如果企業不注重銷售主管的管理技能，如果不加強對他們的管理，那么這支銷售隊伍將無戰斗力。


    5，  匯源的銷售隊伍評估有問題。銷售隊伍的評估管理側重點不在于對最后銷售結果的評估，而在于達成銷售目標的過程中及時對銷售隊伍評估，當他們取得成績時，給予激勵或獎勵，為他們超越銷售目標（不僅僅是銷售量目標，還有如銷售毛利、銷售活動、客戶數量）而不斷地鼓勁加油，把超越目標的原因歸因于其銷售能力與銷售努力。當他們離目標有差距時，引導他們把原因歸因于銷售努力不夠，銷售方法有待調整，而不是把原因歸因于外部環境不好，銷售任務太高，或銷售能力不行，或銷售素質不高等，與銷售隊伍共同努力尋找達成目標的方法，多些鼓勵與輔導。而不是“匯源公司對銷售代表的考核非常直接，那就是完成任務，一個月完不成任務，你就別拿任務完成情況的工資，導致幾任銷售代表均在殺雞取卵，誰也不愿意做市場，誰也不愿花精力去培養市場基礎，因為如果連續兩個月不完成任務，匯源公司就要亮黃牌警告，第三個月再完不成任務就要直接下課走人了。而此市場的經銷商的庫存，就夠兩個月銷售的了，不壓貨沒有更好的拓展方式。所以，匯源公司銷售代表只能是壓貨，拿錢，走人，服務斷檔，銷售政策不連續，出爾反爾，導致零售店的信譽極差。零售店就干脆不賣該產品。”匯源公司這種評估銷售隊伍的做法，是導致銷售隊伍沒有向心力與凝聚力的原因。這種評估做法的錯誤的根因在于其銷售薪酬設計不嚴密。因銷售考核扣罰銷售代表的工資，員工沒有得到善待，結果產生卡尼曼損失厭惡效應，他們自然就會去從曲棍球棒效應中找到一點點安慰。結果壓貨文化就出現了，厭惡情緒就蔓延開了。銷售隊伍就進入了“離職-招聘”的動蕩期，有可能招聘中存在俄羅斯套娃現象，結果就陷入了棘輪效應，最后需要動外科手術來解決，推動重來。

    根據本文的分析，匯源公司被購是有深層次的原因。那就是銷售隊伍管理出了大問題。盡管如此，匯源可以采取徹底自我革命，或者賣給優秀的其他民族企業，如娃哈哈、農夫果園等。在筆者看來，最強大的品牌，如果沒有強大的銷售量作為支撐，那個品牌就是紙老虎。而強大的銷售量必須以強大的銷售隊伍為基礎，銷售隊伍是成就偉大品牌（或偉大企業）的核心力量。如果我們不來探討匯源的銷售隊伍管理問題，將有更多的民族企業（無論是民營還是國營），都將面臨被收購或倒閉的危險。沒有了強大的企業，哪會有強大的祖國。企業興，而國家興。銷售隊伍興，而企業興！筆者呼吁政府與高校要加強銷售隊伍課程的研究與開發，為我國輸送更多懂得銷售隊伍管理的人才，服務于我國企業。政府要扶植與大力培育銷售隊伍管理的研究專家與培訓老師，讓他們去提高企業的銷售隊伍管理理論與技能。美國所有高校都有“銷售與銷售管理”的課程給到MBA的學生，而我國幾乎是空白。

    歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，黃德華：浙江大學EMBA、中國銷售管理學大師，中國銷售管理問題研究專家，數十家企業的銷售管理顧問，浙江大學MBA客座教授，浙江大學企培中心特聘老師。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現象與卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創者。擁有12年的外資企業市場銷售管理的成功實戰經歷，曾獲得中國最佳銷售主管、銷售經理和大區市場銷售總監等稱號。最擅長的培訓模塊：戰略銷售管理、戰略營銷管理、客戶需求管理、銷售溝通與銷售拜訪以及銷售成功法則。目前在《銷售與市場》《中國醫藥報》《醫藥經濟報》《醫藥導報》等雜志發表論文27篇，在搜狐的博客為：中國銷售管理大學 我的E-mail：