2008年是改革開放30周年，企業管理的改革是整個改革的關鍵，經過多年努力，我國的企業管理體制和經營機制發生了深刻變化，市場競爭力明顯增強。

　　然而，中國的企業管理制度仍然存在許多問題有待解決，比如管理模式問題，比如資金問題，家族企業問題等等，如何解決這些問題？和訊網特邀著名管理專家，經理人商學院院長王育琨就中國企業管理改革的30年歷程以及存在的問題與廣大網友討論。

　　中國企業遭遇危機不可能通過宏觀數據解剖出來

　　和訊網：王老師您對改革開放30年最大的感受是什么？

　　王育琨（經理人商學院院長）：民營企業從默默無聞到國家力量主體這是最大的感受。

　　和訊網：您認為改革分成了幾個階段。

　　王育琨：我不傾向于分成幾個階段來解析一段歷史。我最近在給奈斯比特（《大趨勢》作者）作助手研究中國大趨勢。他強調的是今天是過去的傳遞，未來是今天的延續，要理清楚迄今為止發生了什么，最重要的就是解剖現實，現實是什么樣的狀態。我曾經問他，你歲數也不小了你不懂中國也不懂中文，突然要寫中國的大趨勢，作為一個中國人要看過去30年的大趨勢都很難，你怎么看？他說這個難不住我，我不是經濟學家，也不是哲學家，我也不懂中文，但是我有一雙童真的眼睛。這個有點類似新聞媒體的“新聞眼”，比如說和訊封面上要上一些重點，編輯要選擇重要的方面。他就說要觀察社會發生什么變化，就看紙媒封面上發生什么變化，都在報道什么事情、什么人來看這種變化。

　　人類是一條奔流向前的河流，我們不要切割成幾段，而我們要重點看現實，但是看現實又不是說看一些宏觀的總體數據，宏觀總體數據實際上是一個二手貨，真實的是在企業里面發生的事。比如說中國企業現在說遭遇危機，這些危機是什么東西，你不可能通過宏觀數據解剖出來，只能通過說案例解剖出來。

　　飛躍縫紉機為什么倒進海里？

　　和訊網：我理解是通過分析一些具體案例，來看中國改革30年來的一些變化，您是否可以舉一些案例？ 

　　王育琨（經理人商學院院長，著名管理專家）：我今天和網友分享幾個案例，曾經是民營標桿企業的浙江飛躍集團現在遭遇了資金的危機，這個事是怎么事。還有一個是達哈之爭顯示了中國管理什么方面。第三個講一下美國的次貸危機。第四個想說一下王石怎么了，通過這個事看待中國企業、中國管理發生的實質性變化。通過這四個事給大家解釋現在什么樣的東西是管理的本真。

　　飛躍這個案例，大家都知道飛躍最早的時候邱繼寶連中學都上不起，后來到東北干補鞋匠，過了幾年他又搞了縫紉機廠，他做的是很辛苦。他老跟人講這個故事，就是他第一次背著碼邊機到廣交會，但是人家不讓他進去，因為他是民營企業，后來他從墻邊跳進去了，被罰了50塊錢。后來他找了一個香港的黃頁，給所有的商家寄信、寄照片、地址，后來總算來了幾千美元的訂單，后來他的經營傳奇開始。92年他在香港設立了點，后來又收購了日本的小縫紉機企業，慢慢發展的很大。02年朱容基總理去考察的時候說邱繼寶你真是國寶，他從一兩百塊的縫紉機賣起到現在賣到一兩萬塊的縫紉機。就是這樣一個企業今年4月份遭遇的很大的危機，開始有傳言說借了高利貸，說他跑了，實際上他沒有跑他還在工廠里，浙江省政府跟臺州市政府還在管他。最新的信息是被中潔股份入主飛躍，也是同樣做做縫紉機的一家公司。我感到奇怪的是飛躍在4月份資金鏈已經斷裂了，但是在兩會的時候邱繼寶是人大代表，他跟各個臺州市長一起接受媒體訪問。當時媒體就問中國現在經受這么大的危機，匯率上漲、人民幣升值中國企業日子很難過飛躍怎么樣？他說飛躍很好，我們既是動力也是機會，我們靠技術創新已經創出自己的品牌，已經渡過危機沒有問題，是非常高調的接受記者采訪。可是回去沒有1個月工廠就運行不下去了，不得不接受政府的一些政策，像他占的工業園轉成商業用地在賣，然后給他8千萬的貸款，然后是資金的入股，環節資金鏈的危機。

　　這里面的看點，是本來企業碰到了危機，但是它的領導人會說一些非常冠冕堂皇的話，這中間是有差異的。后來到它的網站上看，飛躍集團一般說它的銷售收入是30億元人民幣，但是據臺州海關顯示出來的數據，它05、06、07都是七八千萬美金的出口量，飛躍自己講它的海外銷售跟國內銷售是四六分，就是六成是國外銷售，四成是海內銷售。當地的中潔集團就認為飛躍集團是二八分，是國外占八成，國內占二成，他的意思是飛躍在國內的份額沒有那么大。縫紉機這個行當在國內是賺錢，在國外是不怎么賺錢的一個行當，邱繼寶的四六分換算出來，咱們給他按照8來換算，他是7.2億人民幣，要是再加上另外4成整個銷售收入就是10億元人民幣，但是他對外說是30億。這10億跟30億的差距在什么地方呢？我看飛躍這幾年是不斷的引進生產線，不斷的建設生產園區，他是生產能力不斷的擴張，生產線不斷的在引進，生產園區不斷的在建設，但是實際上它的銷售收入從現在來看是10億，他自己說是30億，我們就說這有可能是它的生產能力。

　　飛躍今年上半年還有一個故事，邱繼寶對內部員工說話的時候，說一整船的縫紉機花了那么長的時間運的南美，但是一計算要把這些縫紉機卸下來要放到經銷商那里還要付存儲費，這樣算下來就超過這些縫紉機本身的價值，這樣就不值了，所以就倒進海里。所以你會感覺到一個奇怪的現象，飛躍這幾年是不斷的生產，當然今年倒進南美洲的海里不是普遍的案例，但是至少是一個小故事，因為你的數據不真實我們想了解真實的數據只能通過這些事例來進行分析。

　　既然這些縫紉機到那以后發生的費用要高處這個本身的價值，我們可以看出幾點，第一、飛躍的縫紉機是沒有訂單的，不是按照需要來生產的，就是說飛躍跟市場一線跟那邊經銷商交流的信息是很不到位的，所以只好倒進海里。這個事件說明了中國企業這幾年的一個特點，就是盲目的擴展生產能力，盲目的擴大生產規模。通過這個事例我們看出一個有意思的特點，實際上一個企業的名聲，因為邱繼寶的飛躍現在不是一個一般的小企業了，不是他一個人背著縫紉機去闖廣交會的時候，那個時候是做企業最簡單的時候。這幾年飛躍有了規模，有了更多的人，邱繼寶這幾年是所有企業家能拿到的榮譽他都拿到了，他就脫離了企業家的本真，不是為了銷售、為了盈利而生產，而是為了規模、為了更大的名聲，這些都跟他的生產沒有關系。這個反映了中國企業非常典型的特征，美國一個公司對中國有一個診斷，中國金融體系的紊亂，是因為中國有一大批的生產能力過剩，要為這些生產能力找到出路，就會帶來宏觀各個方面的混亂。通過這個小例子我們知道很多中國企業是游離了做企業的本真，所以看到飛躍這個案例我一下子想到了俄羅斯偉大作家倡導俄羅斯人要走出古拉德（音）群島，他說一句真話對一個世界的分量很重，中國制造業應該思考真實的問題就是一句真話比一個世界的分量都重，要面對真實的世界。這是邱繼寶案例給我們提出的問題，就是民營企業出現的困境就是四大高一根繩，飛躍的案例告訴我們就是要回歸做企業的本真，這是飛躍案例給我們的一種啟示。飛躍除了做縫紉機以外，又開始做酒店、到處搞投資，多元化經營，因為企業有了名跟著就是各個地方會拉你去投資，你為了面子會不顧忌很多，就是慢慢搞大了。飛躍還有一個危機就是應收帳款太多了，好多縫紉機下去收不回款來，這是好多中國企業的特征。

　　跟飛躍集團相類似的還有一個金烏（音）集團，他的老板叫張政建，一發現危機他就跑了。他是一個做襪子的企業，有18個億的負債，有不到4個億是銀行貸款，另外的14億是高利貸，高利貸以前在浙江是月息2分現在是6分，所以他看還不上了就跑了。這個案例跟飛躍的案例就讓我們想好多事，我們中國好多企業家是一不小心就把企業給做大了，萌動之中他就去模仿那些富人，我說的富人是國企，他看人家做什么他就做什么。我們的國企在不斷的引進生產線、不斷的擴張規模，我們的生產線、設備、廠房都是世界一流的，但是生產的產品卻是世界末流的。因為你不斷引進生產線、設備的同時和你的一線員工、管理層慢慢的疏遠，我們的企業家是迷失了做企業的本，迷失了管理的本真。

　　和訊網：您剛才舉的這兩個例子都是浙江的企業，今年以來浙江有很多小企業倒閉了，全國大概有6萬多家的企業都倒閉的，而且集中在浙江這一塊，這能反映出什么問題呢？

　　王育琨：這是我特別關心的問題，實際上飛躍集團的邱繼寶也好、金烏集團的張政建也好，他們是迷失了做企業的本真。就是企業家淡忘的客戶的需要，忘掉了市場、忘掉了一線員工，你為規模而規模，為名聲而名聲，導致中小企業面臨的困局最核心的還是企業家經營者的心智和思維，這是今天要談的主題。