壓力。浮躁。焦慮。零亂。質(zhì)疑。猜忌。恐慌。心神不寧。優(yōu)柔寡斷。狼奔豕突。一籌莫展。疲于奔命。在生活成本上上漲的重壓下，企業(yè)和個人一樣，面臨著進退兩難的處境和無所適從的抉擇。

　　如何讓壓力下的企業(yè)和疲于奔命的員工重拾生活的尊嚴，我們苦尋答案。如何剖析企業(yè)的生存現(xiàn)狀，讓脫穎而出的企業(yè)和商業(yè)模式，登上閃亮舞臺，我們抓耳撓腮。如何追蹤曾經(jīng)成功的企業(yè)，重回復(fù)興之路，或探索那些壯志未酬，仍辛苦恣睢、勇敢掙扎的公司，如何找到危險財富，我們躍躍欲試。

　　我們關(guān)注研發(fā)、制造和營銷三個環(huán)節(jié)構(gòu)成的產(chǎn)品價值鏈。笑談三者全面突破的國際公司，嘆服他們的圓柱形經(jīng)營模式，亦想呵護處在兩頭大、中間小的“啞鈴世界”的中小企業(yè)，或制造一枝獨秀的“橄欖型”公司。

　　財富正在逐步累積，商業(yè)世界正逐漸分化，創(chuàng)業(yè)營銷的點子正如黃河之水泛濫，一發(fā)不可收。這些都讓我們?yōu)橹畟?cè)目。請允許我們進步，正如我們的版面一樣，洗心革面，去蕪存精。

　　基于以上考慮，我們扯出了一面大旗。

　　版面不多，常規(guī)四版。

　　她的名字叫《商業(yè)周刊》。

　　在李寧“夸父追日”式的奧運點火之后，李寧營銷的勝利便被雪片般報道放大。

　　事實上，李寧的勝利不僅僅是奧運營銷，記者研究李寧歷年財報及其發(fā)展軌跡，很早就模仿國際跨國鞋企巨頭的李寧，一頭強攻品牌塑造，一頭搶搭網(wǎng)絡(luò)售點。此次奧運營銷，其品牌借奧運之火再次放大，記者了解到，李寧銷售網(wǎng)點去年增至5676間。而制造環(huán)節(jié)多為外包。

　　一個以品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)“兩頭大”的李寧品牌，逐漸以“啞鈴式運營模式”，呈現(xiàn)在世人面前。

　　近四成人誤認為李寧贊助奧運

　　央視市場研究公司CTR近日調(diào)查顯示：在運動服飾行業(yè)中，高達37.4%的被調(diào)查者認為李寧是北京奧運會的贊助商。

　　CBCT品牌營銷機構(gòu)董事長李志起表示，李寧是本土企業(yè)中品牌運營最成功的一個，李寧的主場優(yōu)勢及其不可替代的地位，令其優(yōu)勢無法替代。他亦認為，從“性價比”上來看，李寧要勝于競爭對手。

　　其實，翻看李寧的發(fā)展軌跡，李寧也是阿迪達斯、NIKE等國際鞋企巨頭運營模式的學(xué)習者。最明顯的便是學(xué)習國外輕資產(chǎn)策略，即只進行少量硬資產(chǎn)投資，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。

　　AMT服裝行業(yè)高級顧問葛星告訴記者：目前李寧的生產(chǎn)90%-95%已經(jīng)外包，在佛山的工廠則主要做樣品開發(fā)的產(chǎn)品，“其運營模式就是按照NIKE、阿迪達斯來做的。”

　　李志起分析，李寧“在產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣方面投入最大”，長遠趨勢可能就是，像阿迪達斯一樣，生產(chǎn)全部外包。他認為李寧的商業(yè)模式就是，集中力量在設(shè)計和渠道上發(fā)力，放大自身優(yōu)勢，而品牌經(jīng)營最為成功。

　　“品牌塑造上，完成從個人品牌到公眾品牌的成功轉(zhuǎn)型；市場營銷上，則立足專業(yè)體育路線，發(fā)力大眾市場。”

　　進口“替代型地位”免遭重創(chuàng)

　　在國內(nèi)其他服裝企業(yè)遭遇原材料上漲、勞動力成本上升、以及人民幣升值等宏觀環(huán)境的沖擊時，李寧的“啞鈴式”運營模式亦讓李寧“活得不錯”。

　　根據(jù)Wind資訊的統(tǒng)計，2007年我國服裝鞋帽行業(yè)的毛利率水平為14.19%，利潤率水平為4.32%.

　　廣東鞋業(yè)商會副秘書長楊葉林表示，外銷包括一些代工企業(yè)，顯然比李寧沖擊更大，李寧還是主打國內(nèi)市場。李寧2007年財報顯示，年營業(yè)額達到43.48億元人民幣，增長36.7%，李寧中國市場的貢獻達到了99.2%.

　　楊葉林表示，外銷型企業(yè)壓力大，一是匯率和出口退稅的變化，而李寧目前還是主打國內(nèi)市場，顯然不會受到明顯影響。二是國內(nèi)原材料上漲10%左右，有的類比還不止，再加上工資待遇的提高，勞動密集型的外銷和代工企業(yè)受到的沖擊更為劇烈。更大的問題是，代工企業(yè)沒有討價還價的能力，如果想提價，國家廠商就不下單了，轉(zhuǎn)而向內(nèi)地其他地方或者國外尋找合作。

　　葛暉則表示，李寧的運營模式讓李寧有了緩沖的時間，“一是外包生產(chǎn)工廠先承擔了壓力，二是李寧有時間把成本傳遞到市場價格上去。”不過他亦認為，通脹壓抑了部分消費熱情，會影響李寧的銷售。

　　李寧目前主要還是要應(yīng)付國內(nèi)和現(xiàn)時活躍于中國市場的國際品牌。一名不愿具名的分析師表示，李寧主要是在國內(nèi)形成一定的品牌，尋求替代國外的品牌，擠榨出市場份額，這類型的企業(yè)也是在本次宏觀條件中受沖擊較小的。

　　渠道擴大構(gòu)建“啞鈴”模式

　　對于李寧，品牌、網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品和供應(yīng)鏈管理是李寧目前重點發(fā)力的四大策略。李志起認為，設(shè)計和渠道構(gòu)建成服裝品牌的重要支點。葛星亦表示，上述四點構(gòu)成了企業(yè)的核心能力，不同的時間發(fā)力的重點不同而已。“對于目前的李寧，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是近幾年的重點，也是業(yè)內(nèi)爭奪的焦點。”

　　李寧的財報顯示，其銷售網(wǎng)絡(luò)在不斷擴張，到了2007年，各品牌零售店鋪已經(jīng)總計5676間，去年一年就增加1343間。其中在中國經(jīng)營的李寧品牌門市零售店已經(jīng)達到5233間，增加了936間。并致力于打造旗艦店和第四代形象店，2007年有724間店鋪整改為第四代形象店。李寧還將持續(xù)在全國各地擴展其銷售網(wǎng)絡(luò)，開設(shè)更多零售店。加強二三線城市的銷售網(wǎng)絡(luò)滲透。

　　楊葉林表示，起步于廣東的李寧很早就重視網(wǎng)點搭建，早在1997、1998年李寧做服裝時，就已經(jīng)在進行門店建設(shè)。“現(xiàn)在服裝鞋業(yè)，已經(jīng)是非常明顯的‘渠道為王’。”據(jù)了解，之前紅蜻蜓的快速崛起就得利于采用了加盟店的模式，使得網(wǎng)絡(luò)在全國各地迅速鋪開。

　　據(jù)楊葉林介紹，經(jīng)過多年發(fā)展，服裝專業(yè)分化越來越細，在產(chǎn)品品質(zhì)保證的前提下，隨著外包比例的提升，在生產(chǎn)上做產(chǎn)品異化空間越來越小，所以還是靠渠道。

　　本報記者 王海艷

　　■視點

　　李寧還需變得更有“文化”

　　雖然李寧在品牌營銷上略勝一籌，但是記者采訪多位專家獲悉，李寧在品牌文化建設(shè)上仍難以與阿迪等巨頭匹敵。李寧，仍然是一個立足中國本土市場發(fā)展的公司，還不能向國外市場輸出自己的品牌文化和價值觀。“而阿迪他們，則是建立在強大的體育精神、價值和理念的輸出上，美國市場和海外市場對他們來說是同等的重要。”“它還沒有自己最強的個性和獨特的文化。這是它未來最大的問題。”王海艷

　　「啞鈴模式」

　　啞鈴式的經(jīng)營模式，將主要精力用在產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)和營銷網(wǎng)絡(luò)的建立上，將龐大而復(fù)雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)（中間環(huán)節(jié)）留給其它工廠去做。這樣形成兩頭大、中間小的啞鈴式運營模式。