寶鋼分公司秉承“支撐公司發展、助推員工成長”的教育培訓理念，充分結合自身管理模式和實踐經驗，依據員工崗位知識模塊和勝任素質要求，逐步構建了一套分層分類的培訓體系，并通過組織開展有效的培訓項目，不斷提升員工的整體素質，為公司的穩定生產和持續發展提供了強有力的人力資源保證。

    作為寶鋼集團公司的核心單元，寶鋼分公司擁有約15000名員工，分為管理、技術業務和操作維護三類人員。通過與國際著名的人力資源管理咨詢公司的合作，公司為每一類員工都建立了不同層級的崗位晉升序列，并通過崗位說明書明確了員工上崗所需要的知識和能力要求。同時，公司還結合自身實際針對不同的崗位族群建立了相應的崗位勝任素質，并在員工的績效考核中加以運用。以上管理舉措的有效推行，為公司構建分層分類的員工培訓體系奠定了良好的基礎。

    本著“支撐公司發展、助推員工成長”的理念，經過多年來的探索與實踐，寶鋼分公司逐步構建了一套基于崗位能力素質要求的分層分類員工培訓體系，為每位員工符合崗位要求以及素質持續提升提供了良好的支撐。

    讓合適的員工參加 合適的培訓項目

    寶鋼作為一個大型鋼鐵制造企業，對各類人員給予了不同了職能定位：管理人員的主要定位是“管好生產、帶好隊伍、跟蹤世界一流技術”；技術業務人員的主要定位是“解決現場實際問題、總結提煉科技成果、持續開展技術創新”；操作維護人員的主要定位是“管好設備保生產，精準操作穩質量”。

    職能定位的不同，自然形成了知識能力和勝任素質要求的不同，這就為分類策劃和實施培訓提供了依據。對于每一類人員來說，又由于崗位層級的不同、所管理的范圍以及承擔的責任不同而引發了知識能力和勝任素質要求上的不同，則又為分層策劃和實施培訓提供了依據。圍繞著不同類型和不同層級員工應該具備的知識能力和勝任素質要求，公司策劃、設計了包括任職資格、崗位深化、工具和方法、企業文化等方面在內的分層分類的培訓體系，并在此基礎上，開發了上千個培訓項目（其中以自主開發為主，占80%以上），基本實現了“讓合適的員工能夠參加合適的培訓項目”的目標。

    寶鋼分層分類培訓體系的基本框架如圖表1所示。

    管理人員培訓：五層三進式體系根據管理人員的職能定位，在集團公司的統一策劃與組織下，寶鋼對管理人員的培訓，在內容上注重先進管理理念和方法、領導力素質、執行力、相關專業知識的培訓。在方式上注重系統培訓、專題講座、主題研修以及崗位培訓。寶鋼的管理人員分為B、C、D、E、F等崗位層級，根據公司對每個層級管理人員的勝任素質要求，公司設計了“五層三進式”的管理人員培訓體系，主要包括五個層級的任職基礎培訓、崗位任職資格培訓以及在職研修。公司明文規定，管理人員的任職必須符合“先培訓、后上崗”的要求。同時，公司也非常注重管理者的在職研修，每年都會組織不同層級的管理者，圍繞現場管理中的一些熱點、難點，策劃開展一些主題研修，讓管理者在培訓中借鑒其它單元的先進經驗，解決自己管轄范圍的疑難雜癥，這大大提高了培訓的實效。

    除了上述相對通用性的培訓主線以外，公司還根據國家法律法規相關要求、公司管理推進要求、管理人員勝任素質要求、所屬崗位族群要求等，再依據分層分類的原則，為不同業務群的管理者設計針對性的培訓項目，如廠部層行政負責人必須參加生產經營單位主要負責人安全資質培訓并取得證書；擔當公司六西格瑪項目明星的管理者必須參加明星資格培訓；年度績效考核中勝任素質考核結果未達到要求的管理者必須參加相應的領導力素質培訓；擔當新項目建設或老線技術改造的管理者必須參加項目管理理念和方法的培訓等

    以2007年策劃實施的“C層級管理者培訓研修項目”為例，公司人力資源部門在系統分析C層級管理者2006年績效評價情況的基礎上，會同相關職能部門，結合隊伍的“短板”情況以及公司當年重點推進的管理工作，經過近4個月的反復商討和精心準備，系統策劃并實施了“2007年度C層級管理者培訓研修項目”。培訓研修的內容主要包括五個模塊，即《如何成為一名優秀的寶鋼基層管理者》、《寶鋼人力資源管理與協力規劃》、《績效管理》、《應用文寫作》、《誠信管理》等。為確保培訓實效，該項目在培訓方式上采取了分批次、小班課以及案例討論、“頭腦風暴”等形式；在師資配備上，則主要安排了公司高層領導、職能部門主管。通過合理的組織安排，公司270余名C層級管理者分6批悉數參加了每批2天的系統培訓研討，培訓取得了很好的反響。在訓后的效果評估中，學員們普遍認為：項目策劃較好，組織管理到位；師資授課水平高，授課方式合理多樣；信息量較大，收獲頗豐，提升了自身的領導力素質和管理水平，尤其是通過與公司高層領導的面對面溝通，更全面、準確地理解了公司的戰略目標和管理要求，為今后有效開展工作明確了方向，提供了方法和動力。

    技術業務人員培訓：四崗位層級打造“專業團隊樹”

    根據技術業務人員的職能定位，寶鋼對技術人員的培訓，在內容上注重專業知識及應用、工具方法、能力素質的培訓。在方式上注重系統培訓、主題研修、案例教學以及專題講座等。

    寶鋼的技術業務人員分為協理層、區域層、主任層、首席層四個崗位層級。公司將技術業務人員按原料工藝、燒結工藝、煉焦工藝等專業劃分，形成“專業團隊樹”，并提煉了各專業團隊的最優成長路徑，以及各專業團隊各崗位層級的知識能力要求，并依此設計技術業務人員培訓體系，即按崗位層級分層、按專業分為類，依據各專業團隊各崗位層級知識能力要求，設計相應的專業知識、工具方法培訓。如軋鋼工藝專業協理層必選的專業知識培訓為：軋鋼工藝、軋鋼設備概況、產品標準、質量檢驗流程及標準等。必選的工具方法培訓為：SAS數據挖掘、核心工具培訓等；區域層必選的專業知識培訓項目為：軋鋼一貫制技術、軋鋼過程控制、質量異議分析處理等，必選的工具方法培訓為：六西格瑪黑帶培訓、核心工具應用研修等。除了上述分層分專業的培訓主線外，公司還針對技術人員勝任素質要求設計了相應的能力素質培訓項目，如：團隊合作、溝通技巧、創新思維等

    以公司開展的“六西格瑪精益運營系列培訓”為例。經過5年來的持續推進，六西格瑪精益運營已經成為寶鋼分公司的一項重要管理舉措。為使公司技術人員掌握必要的理念、工具和方法，更好地開展六西格瑪精益運營項目，在外部專業機構的支撐下，公司培養出了近40名黑帶大師，并且編撰了擁有寶鋼自主知識產權的系列培訓教材和不同層次的培訓課程。針對技術人員在項目中承擔的角色和職責的不同，分層實施六西格瑪綠帶資格培訓、黑帶資格培訓、黑帶大師培訓、明星培訓等。六西格瑪系列培訓均采取以項目為載體的體驗式學習方式，不僅有統計、試驗設計知識等硬技能，還包含了“團隊組建”、“管理創造力”等軟技巧內容，在使技術人員掌握工具方法的同時，潛移默化地提升了他們團隊協作、溝通交流等軟技能。通過有針對性地實施不同層次的六西格瑪培訓項目，技術人員的系統思考、持續改進、科學分析和善于運用數據說話的能力得到了快速提升，這在公司降低工序質量成本、提高瓶頸環節產能、縮短流程制造周期、節約能源消耗等方面發揮了重要作用。

    操作維護人員培訓：立足崗位技能

    對于操作維護人員，公司在培訓內容上注重崗位應知、應會的培訓與考核、技能等級的提升、特種作業證書的初復證等方面的培訓。在培訓方式上則側重集中授課、師徒帶教、案例教學以及崗位練兵。公司為操作維護人員設置了一般操作、主要操作、高級操作和首席操作等四個崗位層級。針對各工種各崗位層級則提出相應工種技能等級證書的要求，同時圍繞各專業 /工種各崗位層級的要求，組織各單位系統梳理了國家或行業提出的培訓要求，作為員工上崗或崗位晉升的必要條件，選送或組織培訓。對于一般操作崗位上的員工，公司主要關注所從事崗位的操作技能培訓、特種作業初復訓、技能等級培訓等；對于主要操作層級以上的員工，公司更多關注的所從事崗位的崗位深化、異常事故處理、質量控制、應急預案以及專題研修培訓。同時，公司還策劃了創新技法、自主管理等工具方法類的培訓，為操作人員立足崗位開展創新活動提供支撐。

    以公司開展的技能等級提升培訓為例。為持續提高操作維護人員的知識水平和操作技能，公司依據《國家職業分類大典》中對各個專業/工種不同層級提出的知識和能力要求，結合寶鋼生產實際，開發了具有寶鋼特色的等級工培訓-鑒定標準體系。員工要獲得某一等級證書，不僅必須通過理論知識、專業技能的培訓與考核，還需通過論文答辯和實踐模擬的考核，而且還與員工的日常工作績效密切聯系，這就在大大提高培訓有效性的同時，較好地支撐了公司的后備人才培養工作。通過有序地組織開展各專業/工種的等級提升培訓，員工的崗位適應性和精準操作能力得以不斷提升，為現場生產的穩定順行提供了保證。

    公司除針對三類人員開展分層分類的培訓外，還經常策劃一些普及類培訓項目。如政治輪訓、誠信培訓、新進員工培訓等。這些普及類培訓也按公司的管理模式要求，分層分類開展，如以形勢任務教育為主的政治輪訓，對于管理人員主要側重寶鋼新一輪發展戰略、領導人員能力素質等方面的內容；對于專家、首席以及高層次技術人才主要側重行業前景、前沿技術等方面的內容；對于一般員工主要側重當年生產經營目標、愛崗敬業、熱點問題討論等方面的內容。又如誠信培訓，對于管理人員主要側重管理者示范方面的內容，對于一般員工主要側重遵章守紀方面的內容。

    寶鋼公司以分層分類培訓體系為依據開展教育培訓工作，不僅確保了培訓工作有條不紊地推進，而且提高了培訓的針對性和有效性。在分層分類培訓體系的指導下和在其他培養舉措的支撐下，公司近年年均培訓約45000人次，人均年學時數為88學時。員工隊伍整體素質得到了持續提升，確保了生產穩定、安全、順行。