在豐田生產(chǎn)方式下，現(xiàn)場員工像科學(xué)家一樣重復(fù)“假說——實(shí)驗——驗證”的循環(huán)，豐田公司也就成了“全員科學(xué)家集體”。其他公司之所以不能輕易追上豐田，也正是因為缺乏塑造一個龐大科學(xué)家集體的機(jī)制。

    一個企業(yè)的每個人都是管理者。看上去不可思議，但這在豐田公司卻是一種現(xiàn)實(shí)。

    通常，管理者與被管理者是被嚴(yán)格定義了的。管理者是工序流程的設(shè)計者和監(jiān)督考核者，或者說，管理者有著思考的權(quán)力和追求最佳答案的權(quán)力，而被管理者則只是執(zhí)行者，恪守工序和流程所要求的職責(zé)。
    但豐田公司開創(chuàng)的豐田生產(chǎn)方式（TPS）顛覆了這一傳統(tǒng)認(rèn)識。TPS的邏輯有點(diǎn)凸凹，卻也還說得過去：在現(xiàn)場非數(shù)字信息轉(zhuǎn)換成數(shù)字信息的瞬間，現(xiàn)場的關(guān)聯(lián)信息大部分往往會被物量數(shù)據(jù)工作人員擯棄或遺漏掉。而在物量信息轉(zhuǎn)換成貨幣信息時，許多物量信息又會被漏掉。TPS讓“問題一冒頭就把它打掉”，使得許多問題在沒有進(jìn)一步變成可以調(diào)控的數(shù)據(jù)以前，就被解決掉了。這之中，管理職能實(shí)際上被直接植入了生產(chǎn)一線。也就是說，傳統(tǒng)意義上的“管理者” 與“被管理者”區(qū)別消失了。

    TPS這一特點(diǎn)，讓我想起了當(dāng)代著名法哲學(xué)家羅納德•德沃金（RonaldDworkin）的兩句名言：一是每個人都有思考的權(quán)利，二是每個人都有追求唯一正確答案的責(zé)任。

    在TPS中，每一個員工不是照章操作，而是要反復(fù)問自己、問工友為什么，被賦予獨(dú)立思考平等對待的權(quán)利。每個人享有獨(dú)立思考的權(quán)利，自然就有了追求最佳答案的權(quán)利和責(zé)任。

    一如愛默生所說，“人類唯一的責(zé)任是對自己真實(shí)，他的自省不但不會使他孤立，反而會把它帶進(jìn)一個真理的偉大領(lǐng)域�！�

    真理的偉大領(lǐng)域，就是現(xiàn)代企業(yè)的本真。而并非是“帝王將相，寧有種乎？”與其違背企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的本真，從高層通過脫離現(xiàn)場的“預(yù)算”、“獎勵”、“指標(biāo)”等誘導(dǎo)性操作做法，不如將權(quán)力歸還現(xiàn)場，把思考和追求最佳答案的權(quán)利交還給員工。

    簡而言之，豐田TPS所依賴的原動力，就是“三個臭皮匠頂個諸葛亮”、“一切為了團(tuán)隊”、“新技巧和經(jīng)驗橫向推廣”等集體主義的心智模式。

    需要指出的是，集體主義文化是中國的古老傳統(tǒng)，現(xiàn)在卻被異化了。企業(yè)的收入差距就可以反映出這一點(diǎn)。從歐美搬過來的“成果主義”、“金錢刺激”、“計件工資”等個人主義認(rèn)識框架一直占據(jù)著企業(yè)管理的統(tǒng)治地位。如果這個心智模式不變革，要想在企業(yè)經(jīng)營中有突破極限的改善，應(yīng)當(dāng)有相當(dāng)?shù)拇罄щy。

    現(xiàn)場員工在TPS與非TPS下有著完全不同的狀態(tài)和要求。在非TPS下，員工是愚蠢的，每個人都不許問為什么，人人都恪守一成不變的操作手冊，完成指定的任務(wù)。

    而TPS下，現(xiàn)場員工在程序化工作中，加入了許多蘇格拉底式的問題。比如，這項工作該如何推行？如何判斷哪種辦法是正確的？怎樣判定工作結(jié)果中的缺陷？如果出問題將如何應(yīng)對？每個問題，現(xiàn)場員工都要發(fā)問至少五次，一次比一次深入，直至達(dá)到帕累托最優(yōu)。

    在TPS下，現(xiàn)場員工更像科學(xué)家一樣進(jìn)行“假說——實(shí)驗——驗證”的循環(huán)。這也就是豐田的DNA。在豐田，現(xiàn)場員工都成了“科學(xué)家”，豐田公司也就成了“全員科學(xué)家集體”。其他公司之所以不能輕易追上豐田，正是因為缺乏塑造一個龐大科學(xué)家集體的機(jī)制。