天天喊著渠道制勝，終端為王。聞風的企業蜂擁似地發展渠道，搶占終端。而就在渠道商不斷壯大的同時，廠家開始面臨著渠道商話語權強勢的局面。目前區域市場存在部分經銷商由于前期遇上好的機遇，手中積累了大量資金并組織了完善的銷售網絡，從而吸引了各種廠家對其授予經銷權。

    隨著不同廠家的青睞，經銷商逐漸在地方形成一種隱性勢力，并在終端形成一定的影響力。這些經銷商在得到廠家的支持后，在管理上進一步得到提高，公司規范運行。由于管理內功的深厚，營銷手段和能力不斷創新和提升，資金也得到進一步積累。此時經銷商在地方基本控制幾個渠道的終端，利用這些終端追求自己利益的最大化，將所有經銷的類似產品進行組合銷售，利用低端產品的銷量彌補高端產品的不足，用高端產品的利潤彌補低端產量產品的不足，在地方市場形成一個密不可分的產品結構和銷售網絡系統。

    經銷商利用手中多家產品組合，所以任何一個廠家的產品體系在一個終端都將不能得到體現，最終在終端形成價格體系的幾家競爭廠家的產品組合。經銷商收取所有廠家的進場費卻同時與終端簽署多家進場的統一協議。

    這時廠家在市場進行大量投入后突然發現終端上架和陳列并不如自己想象得那么合理，廠家再想與經銷商商談進行調整，你已經失去了話語權。經銷商在區域市場形成了在這一類產品獨大的局面，你要么就是屈從經銷商一味追求自身利潤的終端操作，要么你就從這個市場終端消失。

    廠家不管是業務員，還是區域的最高領導都是承擔不起自己產品一夜之間在市場消失的后果。所以經銷商的這種扣留終端享受政策，坑蒙廠家支持資源的惡性循環將成為一個區域市場的毒瘤。

    但是作為初進入當地市場的廠家，只有與這些本身就強勢的經銷商合作才能迅速打開市場，才能滿足公司追求利潤和銷售人員追求績效工資的欲望。盡管廠家和銷售人員對這種詬病深惡痛絕，但是他們對此模式卻又屢試不爽。

    當然這種惡性也不是不能終止，我們必須從根本上思考這個問題。問題的癥結就在經銷商擁有強大的銷售網絡和巨大的中斷資源吸引了眾多廠家。解決這一問題就必須清理這些經銷商。清理經銷商有兩種模式：一、收回經銷權，直接終止與經銷商的合作，尋找-全球品牌網-新的經銷商。但是這將給市場在一定時期內帶來災難性地停滯，甚至倒退。二、縮小經銷權，發展其他經銷商，將原來經銷商的供貨終端進行易幟，我在一定程度上可以緩和強勢經銷商的反抗情緒。

    我們這里細談下縮小經銷權的方法和可行性：

    首先，由于強勢產品將競爭產品進行同一價格體系組合，這樣就會導致廠家有部分產品在一些終端失去了競爭力，整個終端的銷售業績平平。我們可以根據對終端銷售的考核，評定經銷商對終端營銷和服務是否合格，對不合格的終端進行下架淘汰。當然在終端與該產品有接觸后有了一定的認可，廠家可以更換經銷商對其供貨和服務。這樣就自然而然將原來強勢沒有全力對廠家產品進行運作的終端控制在自己手中，并交于其他經銷商。

    其次，隨著將淘汰終端的不斷收編，其他經銷商得到持續成長。這時就可以要求強勢經銷商將產品結構進行調整，將廠家的優勢體現在終端。此時強勢經銷商會迫于新經銷商成功有效操作壓力下屈服。

    最后，不斷培養新的經銷商，將強勢經銷商的市場不斷劃分，使強勢經銷商在廠家銷售渠道中不再占有絕對優勢。此時要求經銷商放棄同類競爭產品，否則重新發展經銷商，聯合所有小經銷商對強勢經銷商的原有渠道進行覆蓋。

    適時終止經銷商在廠家產品市場領域獨大局面，是建設有序區域市場的必要條件！

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