一家外資軟件企業，自進駐武漢開發區的軟件園后迅速成長，在兩年時間內，它已組建了一支四五十人的開發團隊。這家企業的主要任務是作為海外總部的開發基地，完成大量海外軟件項目訂單。企業規模在迅速擴大，但海外總部對它卻并不滿意。原因在于，盡管它招聘的多是本地著名高校畢業的、有一兩年工作經驗的軟件工程師，但其總體開發能力卻一直很弱，不斷需要總部提供高成本的技術支持。此外，它的人員流動也很頻繁，近半年來，流失的員工高達員工總數的1/3。

　　在知識經濟時代，高科技企業主要生產資料的所有權頭一遭不屬于企業，而屬于員工。于是，人便成了高科技企業最重要的資產；員工腦中的知識成了企業最重要的生產資料。所以，員工頻繁流失的同時，這家軟件企業辛苦積累的生產資料也經常處于流動狀態。對此，企業的管理者非常焦慮。

　　工作重心偏移

　　一個偶然的機會，這家企業海外總部的董事長決定邀請筆者所在的咨詢公司診斷他們的人力資源管理狀況。在深入企業現場后，筆者逐漸找到了隱藏在現象背后的、造成員工頻繁流動的真實原因。

　　在訪談中，員工經常表示，他們覺得在工作上無方向感，技能得不到提升。其中有一名項目經理這樣描述現狀：“工作中，我們有太多困擾：做完一個項目后，我們完全不知道后續的工作和發展方向。工程師們沒有需求分析，設計沒有文檔與記錄。工作中，我只了解我所負責的部分，而對項目的其他部分不清楚。我們沒有好的整體管理，也不知如何才能完善研發制度。”這種話出自中層經理之口，可見問題的嚴重性。

　　此外，該公司與海外總部的溝通也十分不暢。海外總部的技術部門指望他們的開發隊伍能迅速自立，減輕總部的技術支持壓力；而他們卻希望能得到海外總部技術部門的大力技術指導。由于彼此間期望存在矛盾，導致他們與總部的配合度很低，為此，產生了不少指責和抱怨。

　　由于人員變更速度過快，這家企業無法形成穩定的生產能力。為此，該企業人力資源部門采取了一系列措施，希望能改善狀況。他們一方面提供了相對于當地其他軟件企業而言，非常有競爭力的薪資和福利，也設計了很多企業活動試圖強化“專業+快樂”的企業文化。另一方面，他們要求海外總部派出資深技術人員來國內指導員工，幫助員工提升職業技能。可是，人員仍在流失，海外總部也無法再抽出支持培訓的人力。人力資源管理問題越來越嚴重。

　　高科技企業對優質人才的爭奪戰愈演愈烈，令不少高科技企業的人力資源經理消極地陷入了如何留住人才的境地。實踐中，經常可以看到，高科技企業的人力資源經理為高薪策略下的人員高流失率而感覺迷惑――“問題到底出在什么地方？”

　　其實答案很簡單，由于人力資源管理者將全部精力放在了如何留住人員上，卻偏離了企業構建高生產力組織系統的戰略重心。對一個高科技企業而言，擁有穩定、有彈性的企業組織結構才是至關重要的。

　　合理設計組織

　　每當企業出現人力資源管理問題時，管理者往往只盯住問題，四處救火、急著解決問題，很少有人能在企業組織層面停留片刻，審視一番――“我們的組織設計合理嗎？符合戰略和企業文化嗎？適合業務模式嗎？適應市場的變化嗎？”如果能多審視一番這些問題，傷腦筋的事情會少很多。其實，人力資源管理的種種問題都來自源頭――能否將合適的人放在合適的組織中，形成企業良性運作。因此，人力資源經理需要經常關注企業的組織結構，畢竟人力資源管理的對象――員工只有在組織中才能發揮其技能和專長。
　　有了好的組織設計，就如同一個人有了頭、頸、軀干、手腳等骨骼結構。但想要成為一個有血有肉的人，還需要通過靈活的關節將骨骼架構穩定地連接起來。中層管理者就是企業的“關節”，他們是組織連接的核心。因此，高生產力的組織系統要求高科技企業要擁有并保持一批優秀的中層管理者，建立起合理的中層管理者訓練養成機制。

　　一般而言，對中層管理者的訓練養成，應傾向于從企業基層選拔。例如，通過中層管理者輪換制度，以及有意識地挑選具備管理潛質的基層員工定期擔任中層管理者助理的職務等制度培養中層管理者。根據筆者的經驗，即使企業的訓練養成機制設計合理，培養一名合格的中層管理者也至少需要6個月的時間。因此，企業應存儲一定量的中層管理者。

　　人力資源部門不應將降低人員流失率作為留人工作的重點，而應找出企業的核心人員并穩定他們。80/20法則顯示，一個企業80%的價值是由20%的員工創造的。這20%的員工包括企業的中高層管理人員、關鍵技術人員和有發展潛力的基層骨干等，他們是構成企業無形資產最有價值的部分。因此，將企業有限的資源側重用在他們身上，提高他們的忠誠度，才能夠形成健康穩定的組織。

　　建立運作制度

　　組織系統的高效率，離不開合適的運作制度。制度的作用在于控制組織朝預先設計好的方向發展，并有效減少各種不良干預。企業在建立、調整制度時，可操作性是衡量制度優劣最重要的指標。操作性差的制度往往具有以下特征：

　　缺乏完整的縱向層次。不能從包括職能、區域、產品、顧客在內的多角度考察組織，致使組織各部分資源難以有機結合。

　　只有縱向結構，而沒有橫向結構，造成各部門間產生利益沖突。對此，組織應當設計橫向協調制度，來抵消縱向結構的過度操縱，增強組織橫向協調性。

　　明確各種關系卻忽略決策程序。這樣的組織在運作制度上往往規定了負責匯報制度、確定了成員相互間的關系，但缺乏決策程序與決策流程，導致決策混亂和低效率。

　　重視個人具體工作，沒有確立團隊職責。隨著人力資源管理逐漸轉向團隊管理，人力資源組織制度也需要訂立團隊的職責說明書，為團隊指明方向、確定目標。- -- -筆者與同事們在診斷前文提到的企業問題背后的深層原因之后，提交了診斷結論：這家軟件企業的組織系統不健全，中層管理者能力不足，人員擴張快速，導致項目管理失控。為此，筆者將改良的重點放在組織調整完善及訓練養成中層管理者上。在整體組織角色定位上，筆者建議這家軟件企業的海外總部與國內公司的關系分成三個階段演進，并確定各自職責和接口界面。

    階段 角色 時間

    一 作為海外總部研發部門的延伸，充當技術支持中心的角色 現存狀況

    二 作為獨立的開發團隊承接海外總部下包的項目，充當產品開發中心的角色 8周內導入,12個月內完成

    三 從成本中心制過渡到利潤中心制，形成完全獨立核算運作的研發中心 24個月內完成

　　經過8周的現場導入，以及小規模的試運行和參照對比試驗，這家企業重新設計了自己的組織結構，調整了組織制度，并培養了一批中層管理者，初步形成了一個高效穩定的組織系統。隨后通過3個月的跟蹤調查，運行狀況顯示，他們已個月的跟蹤調查，運行狀況，他們已進入規劃中的第二階段，員工項目開發能力逐步提升，中層管理者的素質也呈現穩步提高的趨勢，開發品質也得到了海外總部的首肯。企業開始步入良性循環。這些成績的取得，無不得益于高效、穩定的組織系統。