2002年12月，蘇寧電器集團拋出一個龐大的校園招聘計劃，招聘應屆大學畢業生500人，其中研究生近50人。同時，為了讓大學生更加了解蘇寧的發展和規劃，蘇寧的一些管理高層在南京、上海等高校進行巡回演講，與大學生們做面對面的交流�！拔覀兤骄�1個月開兩個連鎖店，1年開30個連鎖店。”在這次校園招聘的背后，無疑是企業的快速發展產生對人才的巨大需求量。但是，對于一直宣揚“不需要職業經理人”的蘇寧究竟需要的是怎樣的大學生？快速發展的蘇寧又是如何解決由于速度而產生的管理人員斷層的問題？ 

   “在今年校園招聘的500人中，經過培養，本科生在2年之內成為各個分公司部門的負責人，3年之內成為分公司的副經理�！闭�在上海開展校園招聘計劃的蘇寧集團人力資源經理楊悅如是說。

　　選人標準：綜合素質第一，專業技能第二 

   “我們在選人時，首先注重的是應聘者的綜合素質，其次才是專業技能。這對我們今后的培養計劃十分重要�！痹谔K寧的招聘程序中，應聘者都要通過面試和筆試。第一輪面試主要是對應聘者基本面和綜合素質的了解，然后由人力資源部門與專業部門共同完成復試，對應聘者的專業性方面做進一步的了解。比如，蘇寧在招聘營銷人員時，首先由人力資源方面對應聘者的人品、邏輯思維能力、職業意向和價值觀取向進行全面的了解，然后考察應聘者相關專業背景和技能，并與專業部門進行探討，達成基本共識。

   “人品優先，能力適度�！边@是蘇寧的人才理念之一，在蘇寧的眼中，員工的事業心、對企業的忠誠度是首要的。但是，對人品的判斷不是通過短暫的接觸所能把握和衡量的，蘇寧在對大學生的面試中，設計了各種各樣的問題，以觀察應聘者的人品。比如，在綜合素質面試中，對應聘者要求“坦誠”這一項，蘇寧希望應聘者面對問題，能夠直截了當地很坦誠地回答出自己的想法及最隱諱的東西，包括自己的優勢、欠缺的地方；這就能很真實的反映出自己，而不是回避一些核心問題。同時，希望應聘者不要怕得罪領導，能主動的提出問題和建議，而不是迎合主考官的一些想法。 

    作為一個年輕而快速發展的企業，在綜合素質的測試中，也非�？粗貞�聘者的激情。希望他們有永不言敗的斗志，永不守成的活力。楊悅認為，假如一個人來應聘市場營銷職位，也許他的行業背景很簡單，但是如果他的邏輯思維能力非常強，有朝氣，有斗志，也極有可能被錄用的。

　　頂崗見習：給予責任，在實踐中成長

    如何確保連鎖推進速度的同時，又能保持企業發展后勁？人才梯隊的儲蓄無疑是必要的條件。“蘇寧很多的企業骨干是在當地招聘的，要求在3個月內培養出，并完全領會并融入進去企業文化。但是對于一些總經理、財務經理等非常核心的崗位培養至少要1年的時間，公司發展快，從當地招聘是跟不上的，那么公司就要儲備這樣一些干部隊伍�！� 

    為了加快后備力量的成長，當一個新員工進入蘇寧后，需要經過像流水線般的培訓，度過他短短的見習期。 

    1.入職培訓。新員工對企業進行全面的了解，包括企業文化、發展史、企業的經營管理體系、各個部門的工作職責和運作流程。同時，還進行職業素質培訓和軍訓。 

    2.一周以后，安排到四個終端部門：連鎖店、物流、售后和客戶服務，與消費者直接接觸。新員工被告知：要成為一個好的店長，首先做一個合格的營業員。 

    3.根據員工崗位意向，安排一對一的導師，幫他們完成職業角色的轉變，同時讓他們盡快了解相關崗位的職責要求。 

    4.通過更多的了解，員工需要進一步的思考自己適合做什么。進行評估和被評估后，員工做最后的崗位定位。 

    5.人力資源部門與新員工共同確立今后的目標和職業發展計劃，并圍繞這個目標再進行全面的系統的階段性的培訓。 

    員工在總公司的初期培訓結束后，將外派到分公司舞臺施展才能，從中發現自己的不足和需要加強的地方，在實踐中培養。新員工的見習一般都是頂崗見習。楊悅認為，頂崗見習給予員工責任，并告訴他們犯錯不要緊，只要吸取教訓，這樣使他們更容易快速成長。員工在工作分公司1～2年，回到總部經過一段時間的培養，然后再到分公司擔任干部。這樣不斷的循環，出去再回來，回來再出去，員工不斷往更高的職位去發展。例如，2000年，人力資源部招聘了一位大學生，2年之后成為北京分公司人力資源部的負責人，完全能夠獨當一面，也許他現在比較年輕，社會經驗需要進一步積累，但是在各個方面完全能夠具備這樣的要求了。

　　在職培訓：“放電”時“充電”，給予新員工更多的機會 

    蘇寧的擴張是全方位的，不但是在全國范圍橫向的擴張，同時也在某個城市中縱向的深入。當蘇寧進入一個地區，從一個店發展成更多的連鎖店，達到規模效應，其中的時間間隔非常的短，從而很多管理崗位出現空缺。

    與其他快速發展型企業相比，蘇寧喜歡從內部提拔人才。例如在一個地區開了第一家連鎖店之后，可能在1年之內將相繼開張第二、第三家連鎖店。這時，第二家店長的人選更多的是從第一家連鎖店管理人員中考慮，例如把第一家連鎖店的店長助理提拔成第二家店的店長，這樣一級對應一級的提拔，這無疑給員工一個明確的發展方向。一個大學生可能進公司剛進一年的時間，按培養計劃是2年成為部長，但有可能只用1年就能夠勝任這樣的崗位要求，成為這個部門的負責人。“這是年輕人最有吸引力的地方，給他一個機會和平臺讓他去馳騁。” 

   “我們不會過分擔心員工因為新的管理崗位突然到來，而沒有做好準備。反而，他們在新的位置可能感覺到離崗位要求有段距離，從而會更加的完善自己。”另一方面，蘇寧也在平時強化員工的職業規劃和在職培訓。楊悅認為，蘇寧招聘時要求員工需要具備綜合性的素質。因為，他現在是一個業務性的領導或者骨干，但是今后可能要成為分公司的一個總經理，所以一定要具備管理和建設團隊的能力。 

    蘇寧這幾年與一些培訓公司、高校進行合作，邀請一些客座教授圍繞不同的課程來對員工進行系統性的培訓。當員工表現優秀時，就把他作為重點的培養對象，并進行全脫產或半脫產的培訓，為他今后走上更高層的管理崗位打下基礎。雖然，培訓內容可能與現在的工作崗位沒有多大的關聯，但對未來的發展意向有著密切聯系。