記得姜育恒在北京舉辦的一次演唱會上，座席上三十歲左右的人隨著姜育恒熟悉的歌聲一起回憶，輕輕伴和，悄悄落淚。他們中間不乏平日嚴厲刻薄的主管，也有壓抑多時唯唯諾諾的職員，說不定老板級的人物也在人群中揮舞熒光棒。為什么一首歌多年后還被人懷念，勾起往日的回憶，而一家曾寄托了夢想、投注了熱情、付出了努力的企業卻讓人回首無語，感覺空洞？也許還記得公司里那個扎辮子的小小接線生，也許還記得自己那次喝醉只為一張現在看起來微不足道的訂單，可那家企業的遠大理想、業績指標還記得嗎？

　　只有少數的企業，能讓它的員工擁有難以磨滅的記憶，給員工們深刻的精神烙印。中國的中興通訊可能是這樣的企業。據我個人所知，中興人自豪的說他們在深圳買房都有特別的折扣，他們離開公司往往哭成一片。這些企業的文化也許就像一首動人心弦的老歌，讓員工記憶猶新，時時回味。

　　它們是如何做到的？為什么很多企業做不到這一點？為什么很多企業在理論上可以掌握這些方法，在實際中卻效果不彰？僅僅是因為對方法理解不夠深刻嗎？或者是因為執行不夠堅決？還是因為某些超出“方法——執行”之外的原因？

　　我們倒過來想，先看看好的企業文化是怎么影響員工的。無論是上面提到的中興，還是眾所周知的惠普、IBM、松下、殼牌，它們作為企業文化的優秀典范有個共同的特點：員工對企業真正的認同感。不管員工在企業文化體系中怎樣被激勵和管理，如果員工沒有對企業的認同感，那其他一切都是空談。也許你會說，這個我也知道。可是，細致的分析員工所受到的影響，他們的認同感是分層的，就算是成功的企業文化，在建立員工認同感這方面也是在不同層面上側重。這就是很多企業文化理論沒有注意到的地方。

　　第一層，生存認同。對于一些與企業簽訂契約的員工來說，他們進入企業首先是要解決自己的生存問題。很多企業看起來沒有特別的文化理念，甚至不強調自己獨特的企業文化，但它們也可以正常運轉，也可以讓員工在工作范圍之內盡心盡力。而對于員工而言，認同這個企業可以滿足他們生存的需要，對企業不會有更多的要求，也不會產生想要改變企業現狀和企業行為方式。

　　第二層，行為認同。到這個層面，認同感就開始第一次質的飛躍。對于企業而言，它的行為體系，比如管理制度、效率機制、激勵機制等方面，都可能在員工那里產生正面或者負面的影響。假如員工不是把這一點——企業能解決他們的生存需要，當作最重要的條件，那么企業的行為就不能只考慮自己這方面，同時要把員工的需要也考慮進去。隨著社會進步和物質條件的豐富，目下中國很多企業都是在做這方面的工作。而對于員工來說，他們是把普遍的道德觀念和經營思想當作標尺來評判和衡量企業的行為的，如果企業違背了他們所認識的普遍觀念，那么他們很有可能放棄這個企業；但是他們一般不會因個人的喜好和情緒波動放棄這個企業。

　　第三層，情感認同。認同感在員工那里不同層次的達成，可能需要企業同時跨越幾個大的層次。企業如果能讓員工產生情感認同，那么它首先必須已經達到了企業基本行為體系的普適性，否則，情感認同沒有建立的基礎。其次它的內部工作必須有質的提升，從外向經營性行為的輔助部分向內部主動經營轉化。而且它必須有獨特的文化氛圍和較高的人員素質。在員工這個角度來說，并非所有的員工都需要對企業有情感認同，這種情感上的體驗，最經常的情況下是在企業內部團隊合作中產生。高素質的員工對精神層面要求更多更苛刻，他們很可能僅僅因為自己不適應企業內部團隊的工作方式而離開這個企業，而如果這個企業在行為體系上不符合普遍應該達到的一個合理標準他們早就走了。在普遍行為體系合理性判斷之后，個人偏好的問題，是影響選擇更有力的因素。一個程序員可能喜歡在輕松的氛圍里工作，和安靜的人共事，也有的程序員喜歡沖撞式的思維環境，希望有人和他爭論，當一個程序員到任何一家公司都可能有房有車、月薪過萬，你認為他會隨便選家公司落腳嗎？他不會，他的選擇更謹慎，他肯定會根據自己的喜好，選擇一個自己最喜歡的公司。

　　第四層，價值認同。員工對企業最強的認同感，是員工自覺遵守企業一系列不成文規則，甚至愿意為這些規則付出工作之外的勞動和努力，同時有意識或無意識去宣傳企業的文化、影響自己周圍的人。這是一種信奉——信仰和奉獻，是認同感的最高層次。平時看來，有價值認同的員工的行為方式很可能和生存認同、行為認同、情感認同這些層次沒有太大的區別，但是在這些時刻——受到高薪誘惑決定去留，企業危機時刻決定減薪，客戶提供高額回扣企圖損害企業利益等等關鍵處，價值認同的力量就表現出來。這種認同感產生的條件，對于企業而言是苛刻的，這個企業必須有足夠長的時間來默化一套強大的不成文規則，同時也要有足夠的精力去不斷的判斷員工行為并且回報，還要不斷調整自身的行為體系以符合大時代對企業的要求，并且注意到高素質員工情感方面的體驗。也許，企業所要求的價值觀念是這個員工早就認同的，關鍵在于企業給了員工一個環境讓他有機會踐行這些觀念，同時得到踐行的回報；也許，企業所提倡的并不是員工開始所認同的，但是企業能用強大的不成文規則推動員工去踐行，然后不斷通過回報或獎懲使員工認同它的價值觀。當然，這樣一種認同感一旦建立，回報也是巨大的。對于員工而言，他們因為價值的認同會發揮出自身強大的潛力。一個忠實于企業價值觀的員工可能比10個不認同企業價值觀的員工加在一起更努力工作。一旦企業人員大部分建立了價值認同，他們會把自身的行為利益和企業的行為利益相一致，甚至為了企業利益犧牲自我利益。他們會不斷為企業進化提供動力，為企業的影響力義務工作。高層的員工在進行戰略、管理等方面的考慮的時候會更自然的從企業本身出發而使決定符合企業長遠利益而不是短期利益，其他的員工在進行工作和團隊合作的時候會力圖符合企業的價值取向而調整自己的利益追逐和個人偏好。

　　以上分析有兩個問題必須澄清。第一，這種分析是針對大部分穩定的企業進行的常態分析，不可否認有生存認同還沒有建立就建立了情感認同的例子，比如在一些小企業的初創階段。但那是企業的變態，最終企業還必須回到常態的軌道上來。第二，不同層次的認同感在很多時候看起來是混雜在一起的，比如行為認同和價值認同。進行層次的區分就是為了分開兩種認同，前者是基于普遍價值觀的認同，而后者是基于企業獨特價值觀的認同，而判斷的標準是員工是否信奉企業獨有的價值觀，以及面對誘惑和壓力的反應。

　　經過上面的分析，我們可以得到一個新鮮的結論。企業文化推進系統是一種自上而下的過程，但這個過程進行時，如果針對自身企業的需要和員工的特點去推進就更有效，這種針對的對象就是企業希望達到什么樣的認同感和員工可能需要什么樣的認同感。像中興這樣年輕的通訊公司，他面對的員工群和自身的短暫歷史決定了情感認同是它企業文化建設的最有效層面，所以他企業文化很大力氣花在建立員工的自豪感和培育良好的工作氛圍之上。可以說無論什么樣的認同感，只要真正建立起來了，都是有效的企業文化，包括生存認同——提高員工生存質量、高薪留人對于一些企業來說未嘗不是很有針對性的企業文化建設。

　　“方法——對象（認同感）——執行”這樣一個思路是否能幫助那些覺得自己的文化沒有吸引力的企業建立更打動人心的企業文化？一首好歌只要觸碰到人們情感深處的一點，它就能得到那群歌迷的認同，傳唱不休；愿更多企業的文化如歌，潤物無聲，亙久如新。