自1876年愛立信注冊"拉.馬.愛立信機(jī)械修理"以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個(gè)春秋。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面均處于世界領(lǐng)先地位，已有十多萬名員工在130多個(gè)國家為客戶解決電信問題。 　

  　自1876年愛立信注冊"拉.馬.愛立信機(jī)械修理"以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個(gè)春秋。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面均處于世界領(lǐng)先地位，已有100，000多名員工在130多個(gè)國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動(dòng)電話接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其axe系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。 

　　愛立信產(chǎn)品要代表世界級的質(zhì)量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質(zhì)量是各項(xiàng)策略的基石。先進(jìn)的技術(shù)為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可靠的保證。無論是其移動(dòng)通信系統(tǒng)、移動(dòng)電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領(lǐng)先地位。 

　　愛立信在世界范圍取得無可否認(rèn)的成功，歸因于它"職業(yè)精神，相互尊重"的用人哲學(xué)。愛立信強(qiáng)調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時(shí)，也要讓員工滿意。 

　　價(jià)值觀：愛立信的文化理念核心 

　　在任一時(shí)刻，任一事件中，愛立信永遠(yuǎn)堅(jiān)持這三種精神和價(jià)值觀---專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍。 

　　這種價(jià)值觀實(shí)質(zhì)上是公司文化的理念核心。 一家成功的公司通常規(guī)劃出遠(yuǎn)景，然后確立宗旨或使命，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景或履約使命的"方式"。這里的方式是有價(jià)值判斷和取向的，應(yīng)該讓全體員工認(rèn)同。認(rèn)同的過程是個(gè)不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師。 

　　有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進(jìn)行管理，這就有必要建立： 

　　星羅密布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織 

　　愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個(gè)大網(wǎng)絡(luò)，各大市場區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域?yàn)榛�礎(chǔ)，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的組織、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。 

　　人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會(huì)，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。各級網(wǎng)絡(luò)均指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項(xiàng)目組，組長由大家推選。小組成員按計(jì)劃分別獨(dú)立工作，每3個(gè)月正式聚會(huì)一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介，不斷達(dá)成共識(shí)。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。 

　　有效的政策方案還需有效的貫徹落實(shí)，愛立信強(qiáng)調(diào)的是： 

　　管理者：人力資源管理的中堅(jiān)力量 

　　愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運(yùn)營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作，為此須投入從計(jì)劃、執(zhí)行、回顧到改進(jìn)的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時(shí)，管理者也須著力培育和塑造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，以提高組織的有效性。 

　　為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊(duì)伍，并有組織地對其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評估和檢驗(yàn)任職者的資格水平。這是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應(yīng)性的過程。 

　　充足的管理者及其他人力資源后備力量。這種力量來源于不斷充實(shí)的愛立信"能力要素寶庫" 

　　人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運(yùn)用、開發(fā)和分享知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。 

　　愛立信認(rèn)為，個(gè)人的素質(zhì)（個(gè)性、信仰、價(jià)值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓(xùn)而獲得，而能力則是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進(jìn)的。技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細(xì)化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時(shí)間變化要素也有所調(diào)整。公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時(shí)，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機(jī)構(gòu)能力要素的指南。機(jī)構(gòu)內(nèi)部各級部門領(lǐng)導(dǎo)通過研討經(jīng)營重點(diǎn)來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。 

　　能力要素的管理是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進(jìn)和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。 

　　為有效進(jìn)行績效管理，愛立信建立了：  

　　完善的績效評價(jià)系統(tǒng) 

　　愛立信認(rèn)為，員工通常會(huì)提出這樣幾個(gè)問題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？這個(gè)職位應(yīng)得到怎樣的報(bào)酬？我該怎么做？我如何能改進(jìn)工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。 

　　人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)；通過職位評估判斷職位的相對價(jià)值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績效，因而對下屬績效進(jìn)行評價(jià)與管理就成了其當(dāng)然且重大的責(zé)任。 

　　愛立信的績效評價(jià)系統(tǒng)建立在兩個(gè)假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報(bào)酬而努力工作，除非可獲得更高的報(bào)償他們才會(huì)關(guān)心績效評價(jià)；二是績效評價(jià)過程是對管理者和下屬同時(shí)評估的過程，因?yàn)殡p方對下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任。 

　　績效評價(jià)有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績（目標(biāo)，應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標(biāo)結(jié)果一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核�？冃б�素包括：主動(dòng)性、解決問題、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作和溝通，對管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績效評價(jià)結(jié)果是兩部分內(nèi)容評估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。對員工進(jìn)行公正的績效評價(jià)，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了： 

　　"轉(zhuǎn)換成本"策略，保留人才出奇招 

　　為保留人才，愛立信設(shè)計(jì)了"轉(zhuǎn)換成本"策略。即員工試圖離開公司時(shí)，會(huì)因"轉(zhuǎn)換成本"高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時(shí)充分考慮短期、中期、長期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的"薪酬方案"。 

　　薪酬是吸引、保留和激勵(lì)員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險(xiǎn)、休假等內(nèi)容。 

　　影響薪酬水平的因素有三個(gè)：職位、員工和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領(lǐng)先）的報(bào)酬，激勵(lì)和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。 

　　愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。直接主管負(fù)責(zé)提名，經(jīng)層層審批后確認(rèn)。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)包括：團(tuán)隊(duì)合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。 

　　愛立信的用人哲學(xué)是"職業(yè)精神，相互尊重"。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價(jià)值，也積極鼓勵(lì)員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信： 

　　給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間 

　　迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個(gè)人的成功都是至關(guān)重要的。愛立信積極鼓勵(lì)持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機(jī)會(huì)以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個(gè)單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分，個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃的制定均應(yīng)得到每一位員工的認(rèn)同。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 

　　愛立信期待所有的員工都積極主動(dòng)地投入到工作當(dāng)中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。責(zé)任和權(quán)力相互平衡，分擔(dān)到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和主動(dòng)性。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團(tuán)隊(duì)精神下鼓勵(lì)所有員工在表達(dá)觀點(diǎn)、建議和評論時(shí)，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。 

　　愛立信希望成為一個(gè)出色的雇主。每一個(gè)愛立信機(jī)構(gòu)都必須發(fā)展和實(shí)施基于三種價(jià)值觀（即專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學(xué)籍此達(dá)到共同的目標(biāo)。 

　　愛立信不斷追求長遠(yuǎn)目標(biāo)，尋求各種方法來解決在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上可能遇到的難題。愛立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠(yuǎn)見和更強(qiáng)的能力，以便在這個(gè)日益變幻的世界上長期發(fā)展。